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2005—2012年腾讯组织架构图
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到了2012年，腾讯又面临一个新的挑战。当时腾讯的PC业务已经触摸到发展的天花板，难再寸进，而移动业务领域越来越有市场，营收已经远远超过PC端。于是，腾讯内部的各个BU都开始往移动业务方面倾斜，致使手机QQ、QQ空间、Web 2.0这些本来自成体系的产品，被分散到不同的BU，降低了工作效率，更伤害了用户价值。于是，腾讯此时做出了第三次业务架构的调整，把BU制改成了BG[3]制，并让各个BG独立出来，微信也在此时被设置成为一个独立的BG。此外，腾讯还把原来的搜索业务和电子商务进行剥离，分别划归搜狗和京东，为下一次业务发展打造出有利的组织基础。
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事实证明，腾讯的这3次架构调整幅度，每一次都十分彻底，并非简单地打一个补丁。这种根据业务发展的需要，对组织架构进行根本性转变的行为，既需要极大的魄力，更需要创新的智慧。
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2012年调整后的腾讯组织架构图
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有法务
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我对老东家有3个比较大的直观感受：第一个是3Q大战后的开放战略。从自研什么都做，到开放平台做行业生态体系。这个是被动契机＋主动的胸怀。对此，我印象最深的一句话是“开放不只是一个态度，更是一种能力”。这种开放能力是打通行业上下游的关键。依我的理解，这时候腾讯已经不只是一家只顾自己埋头发展赚大钱的企业，它停下来（不论是否出于自愿），站起来看了四周，准备做点对生态有益的事情。这对于腾讯来说是一个很重大的节点。我觉得是3Q大战激活了腾讯这位巨人。第二个是2012年组织架构BG化大调整。SOSO等非核心资产被剥离，决心把开放走向彻底，而且大量对外投资，把生态链做得更加紧密可行。第三个是“互联网＋连接一切”。这里更迈进一步，从互联网行业生态扩展到所有行业，让互联网成为一个基础设施。当人人都在谈论互联网的时候，就已经没有什么互联网行业了。
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赵小彬 Ulegal创始人兼CEO，曾供职于腾讯微信法务部。
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创新的两大引擎
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为什么腾讯可以连续不断地创新，并且每次创新都可以在产品业务、组织架构、商业逻辑上取得让人艳羡的成功？这要归功于腾讯体内那个不为外界所知的创新引擎，这套完整的创新机制，可以保证各种有效的创新源源不断地被创造出来。
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推崇创新
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腾讯对创新的追求已经达到无可阻挡、“令人发指”的程度，所有的业务发展或者是个人业绩都要通过创新的衡量，才会被真正肯定。我们可以从下面几个纬度看出腾讯这种“疯狂”般的创新驱动。
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1.对市场的敏感度，对用户的把握
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腾讯内部有个BG叫战略发展部，是腾讯对外创新的窗口。这个部门基本上不承担KPI指标，职责为对整个世界范围内的创新产品进行跟踪和扫描，这就等于腾讯有一个专门的部门来负责与市场上最新的产品保持连接。此外，腾讯各个业务部门里也有相应的市场部人员，他们同样会定期去扫描所在领域最新的产品。即便身为资深“大咖”，腾讯也尽力让自己每时每刻都是互联网世界的“小鲜肉”。对于战略发展部在第2章已有了详细介绍，这里不再展开。
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2.超出预期才是真正的考核标准
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腾讯所有的考核都需要超出预期才能拿到最高的评分。腾讯内部的SABC考核制度（现已升级为五星考核标准，本质未变），S的意思就是超出预期。在这种制度面前，仅仅在考核期内做得很好、没有犯过错误、完成了业务量还不够，只有那些在完成好本职工作的同时，还做出了一些创新的员工，才能拿到最好的评价。而且，不论是基层员工，还是中层领导，要获得晋升，很大程度上也取决于创新的能力。同样，腾讯员工要想让领导认可，让身边的同事认可，也必须拿出一个超出预期的业绩来。
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3.前期立项宽松，上线后看数据
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腾讯产品在前期立项时相对宽松，允许各个部门在自主范围内自定义选择项目，这种宽松极大地保证了很多创新的想法不会被扼杀掉。立项以后，领导同样也不会给这些新生项目任何约束，而是保证这些项目有足够的空间去成长，当然在这期间难免会有一些新项目夭折。当存活下来的项目上线以后，腾讯的领导会通过关心项目的数据情况，时刻把握项目的进度，但是在这期间又会有一些项目牺牲掉。所以，腾讯为各个项目仅仅提供适合的土壤，让它们去尽情生长，在这过程中过滤出好的项目，最后推向市场。
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4.内部的创新机制
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腾讯内部有一系列的创新机制。
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腾讯每年颁发给内部最大的奖项就是微创新奖，年会上还会安排专门的颁奖仪式，电梯的广告也将对获奖者进行宣传。
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