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2005年，腾讯的商业模式创新仍在继续。腾讯把Web 1.0升级到Web 2.0，推出了大家熟知的QQ空间，很快就成为国内最大的Web 2.0服务厂商，腾讯也第一次找到了嫁接在Web 2.0上多种多样的互联网增值服务，如黄钻、QQ音乐等。
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从2001年进入移动互联网行业到2011年，腾讯在这10年期间又成功推出了微信，拿到了下一个10年移动互联网的门票。
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小马哥曾经说过，创新是对用户体验的极致追求。这句话在我这个“老鹅”看来包含两层意思，一是不为创新而创新；二是创新需从细节入手，由这些细节堆叠形成用户有感的体验。这句话的另一侧面体现了腾讯的文化价值观“一切以用户价值为依归”，不做让用户无感的创新。外界一直诟病腾讯抄袭，如果一味抄袭能做成一个近2000亿美元市值的公司，那这个世界就实在太疯狂了。
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林炮勤 智圈知识产权CEO，曾供职于腾讯法务部。
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所以我们说，腾讯对互联网商业模式的探索从未停止，并且凭借创新，在每个商业模式里都取得了巨大成功。如果横向与其他企业比较就不难发现，这种频繁的商业模式的创新，并且每次商业模式创新都取得相当的成功，这在全球范围也是非常难得的，极具教科书式的意义。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ [:1704131651]
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第3节 从BU到BG
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无论是产品业务的创新，还是商业模式的创新，都需要企业组织的创新来进行相应的匹配。
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从业务需求的角度来看，腾讯在适当的时候一共进行过3次组织架构调整，并通过这种创新，迈开了企业与时俱进的脚步。
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1999年到2005年期间，腾讯的组织架构以业务部、渠道部、研发部、基础架构部四大部门为支撑，因为当时腾讯主要业务以QQ为主线，所以这种架构能够满足企业的正常运营。
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1999—2005年腾讯组织架构图
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进入2005年，腾讯大量的增值业务，如Qzone、QQ秀，开始附加到QQ上面，且实际营收已经超过QQ本身，所以在业务方面，腾讯部门间交流日渐频繁。但是，碍于传统的四大部门体系，越来越多的时间不得不被消耗在跨部门的沟通上。为解决这一问题，腾讯在这年把这些附加在业务部的增值业务全部剥离出来，单独组成BU[1]，从而在内部形成了B0、B1、B2、B3、B4这5条业务线及S、O、R（S代表职能系统，O代表运营平台系统，R代表平台研发系统）3个支撑线的格局。腾讯通过把各个业务独立出来，让每一个EVP[2]开始像一个单独业务的CEO一般，独立管理各个BU的业务。经过此番调整，每个独立的业务都拥有自己的发展空间，进而获得快速成长。
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2005—2012年腾讯组织架构图
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到了2012年，腾讯又面临一个新的挑战。当时腾讯的PC业务已经触摸到发展的天花板，难再寸进，而移动业务领域越来越有市场，营收已经远远超过PC端。于是，腾讯内部的各个BU都开始往移动业务方面倾斜，致使手机QQ、QQ空间、Web 2.0这些本来自成体系的产品，被分散到不同的BU，降低了工作效率，更伤害了用户价值。于是，腾讯此时做出了第三次业务架构的调整，把BU制改成了BG[3]制，并让各个BG独立出来，微信也在此时被设置成为一个独立的BG。此外，腾讯还把原来的搜索业务和电子商务进行剥离，分别划归搜狗和京东，为下一次业务发展打造出有利的组织基础。
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事实证明，腾讯的这3次架构调整幅度，每一次都十分彻底，并非简单地打一个补丁。这种根据业务发展的需要，对组织架构进行根本性转变的行为，既需要极大的魄力，更需要创新的智慧。
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2012年调整后的腾讯组织架构图
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有法务