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1704132860 2005年,腾讯的商业模式创新仍在继续。腾讯把Web 1.0升级到Web 2.0,推出了大家熟知的QQ空间,很快就成为国内最大的Web 2.0服务厂商,腾讯也第一次找到了嫁接在Web 2.0上多种多样的互联网增值服务,如黄钻、QQ音乐等。
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1704132862 从2001年进入移动互联网行业到2011年,腾讯在这10年期间又成功推出了微信,拿到了下一个10年移动互联网的门票。
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1704132867 小马哥曾经说过,创新是对用户体验的极致追求。这句话在我这个“老鹅”看来包含两层意思,一是不为创新而创新;二是创新需从细节入手,由这些细节堆叠形成用户有感的体验。这句话的另一侧面体现了腾讯的文化价值观“一切以用户价值为依归”,不做让用户无感的创新。外界一直诟病腾讯抄袭,如果一味抄袭能做成一个近2000亿美元市值的公司,那这个世界就实在太疯狂了。
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1704132869 林炮勤 智圈知识产权CEO,曾供职于腾讯法务部。
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1704132871 所以我们说,腾讯对互联网商业模式的探索从未停止,并且凭借创新,在每个商业模式里都取得了巨大成功。如果横向与其他企业比较就不难发现,这种频繁的商业模式的创新,并且每次商业模式创新都取得相当的成功,这在全球范围也是非常难得的,极具教科书式的意义。
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1704132876 腾讯之道:我们应该向腾讯学什么? [:1704131651]
1704132877 腾讯之道:我们应该向腾讯学什么? 第3节 从BU到BG
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1704132879 无论是产品业务的创新,还是商业模式的创新,都需要企业组织的创新来进行相应的匹配。
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1704132881 从业务需求的角度来看,腾讯在适当的时候一共进行过3次组织架构调整,并通过这种创新,迈开了企业与时俱进的脚步。
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1704132883 1999年到2005年期间,腾讯的组织架构以业务部、渠道部、研发部、基础架构部四大部门为支撑,因为当时腾讯主要业务以QQ为主线,所以这种架构能够满足企业的正常运营。
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1704132888 1999—2005年腾讯组织架构图
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1704132890 进入2005年,腾讯大量的增值业务,如Qzone、QQ秀,开始附加到QQ上面,且实际营收已经超过QQ本身,所以在业务方面,腾讯部门间交流日渐频繁。但是,碍于传统的四大部门体系,越来越多的时间不得不被消耗在跨部门的沟通上。为解决这一问题,腾讯在这年把这些附加在业务部的增值业务全部剥离出来,单独组成BU[1],从而在内部形成了B0、B1、B2、B3、B4这5条业务线及S、O、R(S代表职能系统,O代表运营平台系统,R代表平台研发系统)3个支撑线的格局。腾讯通过把各个业务独立出来,让每一个EVP[2]开始像一个单独业务的CEO一般,独立管理各个BU的业务。经过此番调整,每个独立的业务都拥有自己的发展空间,进而获得快速成长。
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1704132895 2005—2012年腾讯组织架构图
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1704132897 到了2012年,腾讯又面临一个新的挑战。当时腾讯的PC业务已经触摸到发展的天花板,难再寸进,而移动业务领域越来越有市场,营收已经远远超过PC端。于是,腾讯内部的各个BU都开始往移动业务方面倾斜,致使手机QQ、QQ空间、Web 2.0这些本来自成体系的产品,被分散到不同的BU,降低了工作效率,更伤害了用户价值。于是,腾讯此时做出了第三次业务架构的调整,把BU制改成了BG[3]制,并让各个BG独立出来,微信也在此时被设置成为一个独立的BG。此外,腾讯还把原来的搜索业务和电子商务进行剥离,分别划归搜狗和京东,为下一次业务发展打造出有利的组织基础。
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1704132899 事实证明,腾讯的这3次架构调整幅度,每一次都十分彻底,并非简单地打一个补丁。这种根据业务发展的需要,对组织架构进行根本性转变的行为,既需要极大的魄力,更需要创新的智慧。
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1704132904 2012年调整后的腾讯组织架构图
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1704132909 有法务
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