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正是因为腾讯在内部有这样一套市场化的机制，才能够在此基础之上建立起引入外部产品的可操作性准则。
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例如广点通，是腾讯内部很重要的业务，因为它作为各个对外业务流量分发的平台和渠道，是每个新业务必须去争抢的资源。即便如此，在空档期，总会有资源利用率比较低的情况出现。这种时候，如果把广点通向外部开放，就会进一步提高利用率和收入。内部资源对外开放，就意味着腾讯流量既能服务内部兄弟部门，也能服务外部优秀产品。为此，腾讯首先需要把它变成一种产品，让它提供的服务对内、外部采取一致化的操作，即通过付费的方式使用服务。于是，腾讯确立了流量资源的市场价格，把内部资源的消耗也算作各业务部门的成本，这样各业务团队就会更谨慎地使用流量资源，更注重提高资源使用效率。
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通过建立产品化的运作机制，腾讯实现了内部的分层次网络结构管理机制。这种分层次的网络结构最大化地减少了跨部门之间的协作问题，实现了各业务部门的“高内聚、低耦合”。
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而如果真正需要跨部门协作时，腾讯则会采取建立虚拟项目组的方式来解决。当然，这些虚拟项目组都是临时性的。
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可以说，腾讯内部市场化的运作方式，促进了内部组织的产品化，提高了办公效率，并成为腾讯对外创新发展时的有力支柱。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ [:1704131655]
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第2节 面向用户，背靠老板
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面向用户，背靠老板。这是腾讯各个产品团队做事情的指导思想和习惯性原则。
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很多传统企业都在强调执行力，也就是去执行老板或者领导的思想。
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而在腾讯，做产品的指导思想是以用户为中心。一个产品从设计到研发，并不是由老板来决定，而是由团队内部人员通过对用户需求的判断而设计出来，并在开发过程中不断收集用户反馈意见进行产品优化产生的。
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TII平台型扁平化创业组织
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当然，和很多企业一样，腾讯的老板也会有很多自己的想法。只是，如果老板的想法与用户的需求发生冲突时，腾讯很多员工会“大胆”到以用户的需求来与老板进行“PK”，甚至在腾讯内部还专门设置了一门教习员工如何与老板“PK”的课程。
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有料道
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鼓励独立思考，从pony开始。各级领导更多是帮着想办法解决问题，而不是按我说的办或者你怎么这么笨。
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王坚 糗事百科CEO，曾供职于腾讯战略发展部。
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在腾讯，无论是普通员工还是高层领导，都在时刻把握用户需求动向，保持与用户紧密的联系和沟通。这也体现出腾讯深谙服务用户之道，因为产品本来就是为用户服务，而不是以老板意志为转移的。为了切实贯彻这一理念，就连员工的绩效也是由用户满意度决定的，而不会因为老板的意愿而改变。
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这正是腾讯企业价值观的核心体现。
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而所谓背靠老板，就是指在实际工作中，当遇到实在难以解决的问题时，员工才会去找老板寻求帮助。
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例如，当产品需要跨部门进行协作、需要其他部门的资源的时候，需要领导去协调；当产品需要申请资源，如申请广告位等，需要领导去争取；当团队人手不够时，需要领导去申请；等等。
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所以，领导在团队当中也是必不可少的角色。因此我们才说腾讯是在面向用户、背靠领导地运营与管理。
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