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腾讯把企业管理的着眼点定位于产品和用户。因为，只有把产品做好，把用户服务好，企业才能立于不败之地。腾讯深谙此理。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ [:1704131653]
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第7章 产品至上的组织导向
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互联网界的BAT各具特色：百度以技术为导向，阿里巴巴以商业和运营为导向，而腾讯则以产品为导向。
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在腾讯的企业文化中，最核心的内容就是产品文化。所以，腾讯所有的业务都在以产品化的方式运营。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ [:1704131654]
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第1节 产品化一切
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“产品化”是腾讯做事、分工和发展的基本思路。它甚至试图将企业的各类业务，无论是内部业务还是外部业务，乃至分工协同（腾讯的各个BG）、绩效考核（SABC做产品的方式考核）、效果评估（绩效考核规则预热、反馈、执行、改进）等，都以产品化的方式进行组织。
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腾讯所谓的产品化一切，是把着眼点集中在产品而非环节上。这也是腾讯和很多企业不一样的地方。
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在很多企业里面，为了增加资源的复用率，降低管理难度，往往会根据岗位或职责划分资源，各个团队间也会共用一部分资源，如开发平台、复印机等。
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再来看腾讯。据不完全统计，腾讯内部有超过2000款产品，虽然真正上线运营的产品远没有这么多，但通过这个庞大的数字可以看出，腾讯内部对各种产品所做的尝试和努力有多大。
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尽管产品众多，腾讯却依旧做到了每个项目团队都在以产品为单位相对独立地操作，可以独立地开发、独立地推广及拥有独立的渠道宣传等。而且，腾讯一直坚持一个观点，就是各项资源能不共用就绝不共用。虽然这样会降低资源的复用率，但同时也提高了各个项目团队的灵活性，使大家有足够大的操作空间，进行彼此间无牵绊的工作，从而更加有利于实现产品自身的闭环，达到量化产品的效果。
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从2012年开始，腾讯各部门之间开始采用货币化结算、市场化交易的方式推动产品独立化的运作，实现产品之间的合作和交互协作。
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要采用这种乍看起来似乎影响团结的方式来实现产品化，首先是基于腾讯对互联网产品需要快速、灵活处理的充分认识；其次，这样做有利于化解内部板结和“吃大锅饭”这类的大企业病；最后，内部的市场化也是对腾讯对外开放战略的支撑，实现了促进内部产品和外部产品的一致化公平竞争。
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例如，腾讯有很多内部产品，像统一登录、负载均衡、信息安全这类提供基础支撑的功能、资源、技术，都是以产品化的形式供内部的项目团队使用，以作为其研发对外产品的底层支撑服务。简单点儿说，就是腾讯的外部产品，实际上是通过调用内部的多种产品和服务，来完成对外用户整体的集成产品服务。在这个集成的过程中，会产生一系列的跨层服务和平层合作。对于那些生产内部产品的部门的考核方式，则在于有多少业务部门使用他们提供的基础服务。
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不仅如此，就连对于内部的支持管理、代码管理、OA办公，乃至于招聘、离职、班车等这类通常由企业的行政部门、文化建设部门或HR部门所承担的基础性服务，腾讯也依然以产品化的方式提供给业务部门。
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化其道
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内部OA系统的BBS可以畅所欲言，指名道姓。总办领导们会真的去看，真的回复，真的处理。虽然有层级，却保留了扁平化渠道，用户体验非常好。
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张以哲 众安保险主管，曾供职于腾讯网络媒体事业群。
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例如，对于员工离职的处理工作，腾讯也都是通过高度产品化来运作的。单说离职手续这一细节，传统企业中的离职手续有一套墨守成规的思路，而腾讯在办公系统中找到一个由专门团队开发并设计的离职详细流程板块，根据这一板块的产品功能，离职人员需要提交的一系列手续，以及开具离职证明等程序，都可以通过电子化的产品方式来完成。最终流程审批走完，实际各项手续的交割只需要不到半个小时即可完成。产品化非常完整，体验非常好。
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腾讯的班车也是如此，在腾讯内部还有专人负责运营班车论坛，根据员工的反馈意见来调整班车的线路或者时间。
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