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腾讯的COO任宇昕非常反对墨守成规，他更喜欢的是最大限度的管理授权。因为腾讯相信，只有真正面向用户，离用户最近的人，才是最了解用户的人，才能做出最正确的判断。这与传统企业里面大都由领导定项目，员工去执行的程序是截然相反的。
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在他的极力推动下，腾讯首先在互娱内部试行独立的工作室组织模式。工作室团队管理者对成果全权负责的同时，被给予人力、财务等最大幅度的授权，每个工作室仅设立利润率为考核目标。只要以实现目标为前提，各种数值的健康程度，以及进一步决策等工作都由工作室独立完成，无须申请、审批，只需报备即可。各级工作人员也都可以在自己职权的范围内，以不伤害公司利益为前提自由决策。所以，整个过程的效率非常之高。
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当然，高层也不是完全做甩手掌柜的。那些考核中等的工作室，部分决策需要经过审批才能被执行；而表现差的工作室则需重新制订相应的整改计划。
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同样，业务部门中员工个人的工作目标也不需要层层下达，而是自己制订，再定期由部门上报，让上一级领导确认即可。因为只有员工才真正了解自己的现状和下一步发展的目标，并能充分考量自己的能力和手中的资源，这样制订出来的目标非常“靠谱”。当然，对于员工自己制定的目标，也要有充分讨论的空间，毕竟整个公司还要有一个总体的进度规划，不过最终主导进度的权力，绝大多数还是掌握在业务部门手中。
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通过充分的授权，腾讯的业务部门实现了最小闭环的管理工作，他们可以根据自身现状数据与目标利润率，通过衡量资源，以及自己确定的核心指标（同时在线数量、新进、留存等）来决定自己当下要采取的策略。
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由于腾讯极度重视数据，所有的员工都可以看到产品实时的数据，了解自己与目标的差距，也能够看到通过努力产生的效果，所以大家更清楚地知道自己现在应该为了目标做些什么，进而做到快速决策、快速调整。
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可见，最小闭环管理，是实现互联网极速运转、高效研发的重要组成部分。
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腾讯在管理上，被外部批评为山头林立，实质是充分授权。传统企业对这种无法控制的管理模式是不屑一顾的，他们注重自上而下的领导。但是在互联网这种变化极快的行业中，老板自己是否有足够的能力洞悉未来1~2年的变化？贯彻下来再反馈回去的周期，能否赶上市场变化？腾讯的授权文化，直接到了总监一级，每个总监都可以给自己团队设定KPI，上报部门，部门不过是针对具体数值进行调整，少有对KPI项目进行变更。这使得腾讯有大量优秀的一线管理者，能够针对市场做出迅速的反应。
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熊晖 智游龙互动科技公司研发副总裁，曾供职于腾讯社交网络事业群。
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产品来源于底层部门的孵化
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腾讯对于业务部门的充分授权，不仅体现在管理、经营、人事、财务等方面，更包括了其对于产品研发的充分自由。
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产品刚立项时，腾讯高层管理者会给业务部门极大的空间，没有任何流程和规范的束缚，员工可以全速往前跑，产品可以如“草莽”一般野蛮生长。
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直到产品正式上线后，公司才会提出一些基于经验的规范性条款，例如数据指标等来约束产品，保证其可持续性和健康度。不过在这一监控过程中，业务部门仍然有很大的自由度来自主决策，领导绝大多数时间都在旁观，除非发现问题，才会找到团队给予建议。
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微信的出现就是一个很好的例子。刚开始的时候，张小龙看到国外出现一些同类软件，觉得如果推出微信会很有市场，于是便找了几个刚毕业的大学生，凭着一股冲劲儿，摸索着做出了微信的第一个版本。而当时，没有任何领导关注这款产品。微信上线后，市场效应超乎想象，于是张小龙便调动部门内更多的资源投入其中。当微信取得了爆发式的增长并引起广泛的关注后，腾讯的高层才高度重视起来，并立即集中各种资源协同作战，缔造了今天的这款国民级产品。
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尽管在“草莽”阶段团队的压力会很大，因为很多东西需要自己去摸索，但是腾讯的员工有一个共同的感受：这一阶段是整个项目最开心的时期。因为在“草莽”阶段，大家想做什么就做什么，没有人会来过问。但等项目冒尖了，正式开跑起来了，很多管理制度也就来了，像KPI考核、日活用户要达到多少等，领导还会时不时地巡视，让项目避开雷区。
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腾讯给予产品“草莽”阶段的生长，和我们提到的“动态运营”如出一辙，不是说在产品生产过程中“一刀切”，硬性规定发展轨迹，而是在初期的时候灵活对待。只有这样，才能真正实现自由与管理的平衡。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ [:1704131660]
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第3节 充分竞争激发最大活力
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给予业务部门自由度，相当于赋予了他们权利，但优秀的管理在于给予自由度的同时也要给予压力，让业务部门承担起必要的义务。如此，才能真正让产品顶破土层、冒出嫩苗。腾讯给予业务部门的压力，就是竞争。
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业绩的竞争
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在足够大的自由度下，腾讯的各业务部门，特别是各个游戏工作室之间，会面临巨大的排名压力，如绩效排名、业绩排名等，特别是游戏里面的成绩排行榜。在这种压力的驱动下，员工们为了取得更好的名次，会非常拼，尽一切努力去做产品。
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人才的竞争
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