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没过多久，我从北京搬到上海，成为Uber在中国第一个城市的“铁三角”之一。
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对于任何一个处于初创时期的创业公司而言，招募人才都是CEO非常头疼的问题。而早期员工又是那么重要，他们占据核心的位置、对公司的未来影响深刻，并且在伴随公司成长的过程中能够对公司有深刻的理解，一旦之后跟不上公司的成长，不得不发生人员变动，对公司而言无疑是一个伤筋动骨般的损失。但是，很少有公司足够幸运，在早期就可以招募到能够伴随公司成长到最后的员工，即使大饼画得足够吸引人，也会有相当比例的优秀人才出于对风险的顾虑或者对现实的考虑，做出更加安全的选择。
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即使时间紧迫，妥协也不是最好的处理方式。此时，采取一些非常规的手段去赢得优秀人才的心，无疑是值得尝试的方法。
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 铁三角：企业去中心化的组织架构
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自从进入Uber，我最经常被问到的问题就是：你们真的每个城市只有三个人？你们都做些什么？
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是的，是真的，我们每个城市就只有三个人，也就是所谓的“铁三角”。铁三角是Uber新进入一个城市的标准配置，后来成了众所周知的Uber城市团队组织架构。铁三角，顾名思义，就是一个由三人组成的城市团队，一个总经理、一个运营经理、一个市场经理，三个人的团队完成一个城市从0到1的冷启动。铁三角里的每一个人，都需要既做战略看方向，又做战术定规划，还做执行“上战场”；铁三角里的每一个人，互有分工，互相配合，是一个高效战斗的小团队。
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上海是Uber在中国拓展业务的第一个城市，由三个人组成，总经理老墨，市场经理朱迪，以及作为运营经理的我。加入这个铁三角团队，我颇经历了一段快速而剧烈的变化适应过程。你可能听说过Uber的宣传语“每个城市都是一个创业公司”，必须承认，铁三角成员的职责的确很像在经营一家创业公司。除了产品是已经成型的，其他所有的事情都需要铁三角去开拓。
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市场定位在哪里？品牌定位怎么做？去哪里找到第一个用户？用什么样的法律结构去和司机合作？预算怎么分配？等等。解决这些问题虽然困难，但是对于已经有了多年商业经验的我们来说，还算是和过往的经历处在同一个领域，而真正让我适应了好长一阵子的，是从大公司完整的配套支持转变到这种“创业”时什么都得自己操心的状态。办公室租在哪里？怎么付费？工资怎么发？社保怎么交？办公室卫生怎么打扫？这些东西都没有人能帮我们，只能靠铁三角自行解决，卷起袖子干起来。所以，我常套用知乎的句式打趣自己：做铁三角是一种什么样的感受？就是既要像CEO一样想战略，又要像COO一样执行，还要像物业大妈一样把地给扫了。
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我初加入Uber的时候，路上只跑着十几辆Uber的车子。最开始的几个星期，我每天在后台盯着这些车，每个司机的名字和车型我都能背下来。但很快地，铁三角的发动机开动起来，带动了业务的增长，全国多个城市的铁三角们相继启动，队伍规模不断扩大，仅仅用了两年的时间，Uber中国团队就做到了全国周订单4000万单的规模。
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能够做到这样的快速增长，与去中心化的铁三角架构不无关系。
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在抗日战争末期，为了解决被敌人利用优势火力压制的问题，八路军军事将领提出了“三三制”和“一点两面”的战术原则。其中，三三制指的就是以三人战斗小组构成最小的战斗单元，战斗小组内每名士兵分工明确，分别负责进攻、掩护、支援，在战斗单元之上也构建类似的结构，三个战斗小组组成一个战斗群，小组之间灵活变换位置，每一层次的战斗单位按照分工交替掩护，层层推进。
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三三制在解放战争期间被广泛应用，为革命的胜利立下了汗马功劳，并在抗美援朝战争中发挥了巨大作用。
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三三制的排兵布阵在陆战中有巨大的优势：
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首先，变换灵活。根据不同的任务，可以有不同的兵阵图：正三角、倒三角、左中右等，每个人的角色也可以变换，在实战中可以快速流畅地变换阵形。当一个战斗小组的一部分人伤亡之后，剩余的人可以迅速调整分工，继续以团队形式作战。
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其次，指挥方便、沟通成本低。相对三三制而言，四边形的编制庞大，指挥层次多，兵力有浪费，三人的小组是指挥、沟通方便，又能形成完整结构的最小单元，容易形成合力。
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第三，避免一次性损失过大，可快速试错。在三三制里，人和人之间、组与组之间把握合理的较为松散的距离，能避免一发炮弹干掉整个小组，最大程度减少不必要伤亡。
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第四，指挥权下放。1个军辖3个师（旅）及配属部队，1个师辖3个团及配属部队，1个团辖3个营，1个营辖3个连，1个连辖3个排，1个排辖3个班，一层层的三角形结构确保了指挥权下放的稳定性和分散性。
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与军事上运用的三三制战术相似，Uber的铁三角也是一种高度灵活的架构。
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经历了在Uber里面“打仗”，以及了解了身边一些公司的案例后，我愈发感觉到三三制是一种非常适合现代互联网式商战的排兵布阵方式。三个人的数量不多不少——如果是四个人，沟通的简单顺畅程度就会大打折扣；如果是两个人，功能分配又会不完整，人手也不够用。在团队之内的协作上，三个人可以做到最大程度的灵活。以Uber城市铁三角为例，虽然各自有分工，但是铁三角中每个人的职责边界并不是那么严格的，任何一个人牵头的事情，都可以把其他两个人作为手下去调遣，一旦团队中有人遇到困难，可以随时调遣另一人去补足，所以每个人其实都做过供给端，做过需求端，做过市场，也做过支持工作。在团队之间的合作上，每个铁三角成员都有各自擅长的领域，在城市间配合的时候能够做到各有侧重、优势互补，在竞争激烈的时候，能够做到在快速反应的同时，协同作战。
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据专家说，三角形的结构是最有利于分权的结构，三三制的结构能够让决策权最大限度地下放到各个层级。果真如此的话，在互联网时代越来越扁平化的组织结构中，三三制无疑是一个非常值得探讨的架构。
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三是一个神奇的数字。在几何学、物理、化学里，皆能够找到三角形稳定的例子。很奇妙的是，很多事情都最终指向一个最简单的原理，东方的战术、西方的商业、古代的哲学、现代的互联网、数学、化学、生物，一切都在此处交汇了。
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当我回顾在Uber的这一段经历时，就能持续地在实战中看到三角式的城市结构和三三制的排兵布阵如何在分享经济这个高度灵活和自治的商业领域里发挥作用、帮助Uber中国在商业战场攻城略地。我相信，基于这个逻辑的组织架构，会让更多的企业在越来越变幻莫测的市场中取胜。
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关于Uber铁三角的传说很多，但事实上，使用三人小团队结构的企业远远不止Uber一家。举个例子，有一家业内领先的互联网服饰品牌采用的也是类似的去中心化结构，而且无独有偶，团队数量也是三个人。这间公司采取的是品牌孵化模式，即每年根据热点孵化十几到二十个品牌，每个品牌由一个三人小分队负责，小分队被授予几乎全部的运营决策权，完成几乎所有的运营工作，包括选款、品牌、运营促销等环节。这个小分队研究热点，追随热点，掌控品牌的生命周期。如果品牌做成功了，就持续完成生命周期；如果品牌没有成功，就把团队拆散，并入其他的三人团队。由于服饰行业的周期越来越短，趋势变化越来越快，这样的组织架构确保了该互联网服饰品牌有足够的灵活度去追逐瞬息万变的热点，保持公司整体的竞争地位。相对于传统服饰行业的长研发周期来说，三三制在这间公司的运用很好地助推了服装这个传统行业的互联网化。
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