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上海是Uber在中国拓展业务的第一个城市，由三个人组成，总经理老墨，市场经理朱迪，以及作为运营经理的我。加入这个铁三角团队，我颇经历了一段快速而剧烈的变化适应过程。你可能听说过Uber的宣传语“每个城市都是一个创业公司”，必须承认，铁三角成员的职责的确很像在经营一家创业公司。除了产品是已经成型的，其他所有的事情都需要铁三角去开拓。
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市场定位在哪里？品牌定位怎么做？去哪里找到第一个用户？用什么样的法律结构去和司机合作？预算怎么分配？等等。解决这些问题虽然困难，但是对于已经有了多年商业经验的我们来说，还算是和过往的经历处在同一个领域，而真正让我适应了好长一阵子的，是从大公司完整的配套支持转变到这种“创业”时什么都得自己操心的状态。办公室租在哪里？怎么付费？工资怎么发？社保怎么交？办公室卫生怎么打扫？这些东西都没有人能帮我们，只能靠铁三角自行解决，卷起袖子干起来。所以，我常套用知乎的句式打趣自己：做铁三角是一种什么样的感受？就是既要像CEO一样想战略，又要像COO一样执行，还要像物业大妈一样把地给扫了。
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我初加入Uber的时候，路上只跑着十几辆Uber的车子。最开始的几个星期，我每天在后台盯着这些车，每个司机的名字和车型我都能背下来。但很快地，铁三角的发动机开动起来，带动了业务的增长，全国多个城市的铁三角们相继启动，队伍规模不断扩大，仅仅用了两年的时间，Uber中国团队就做到了全国周订单4000万单的规模。
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能够做到这样的快速增长，与去中心化的铁三角架构不无关系。
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在抗日战争末期，为了解决被敌人利用优势火力压制的问题，八路军军事将领提出了“三三制”和“一点两面”的战术原则。其中，三三制指的就是以三人战斗小组构成最小的战斗单元，战斗小组内每名士兵分工明确，分别负责进攻、掩护、支援，在战斗单元之上也构建类似的结构，三个战斗小组组成一个战斗群，小组之间灵活变换位置，每一层次的战斗单位按照分工交替掩护，层层推进。
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三三制在解放战争期间被广泛应用，为革命的胜利立下了汗马功劳，并在抗美援朝战争中发挥了巨大作用。
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三三制的排兵布阵在陆战中有巨大的优势：
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首先，变换灵活。根据不同的任务，可以有不同的兵阵图：正三角、倒三角、左中右等，每个人的角色也可以变换，在实战中可以快速流畅地变换阵形。当一个战斗小组的一部分人伤亡之后，剩余的人可以迅速调整分工，继续以团队形式作战。
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其次，指挥方便、沟通成本低。相对三三制而言，四边形的编制庞大，指挥层次多，兵力有浪费，三人的小组是指挥、沟通方便，又能形成完整结构的最小单元，容易形成合力。
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第三，避免一次性损失过大，可快速试错。在三三制里，人和人之间、组与组之间把握合理的较为松散的距离，能避免一发炮弹干掉整个小组，最大程度减少不必要伤亡。
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第四，指挥权下放。1个军辖3个师（旅）及配属部队，1个师辖3个团及配属部队，1个团辖3个营，1个营辖3个连，1个连辖3个排，1个排辖3个班，一层层的三角形结构确保了指挥权下放的稳定性和分散性。
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与军事上运用的三三制战术相似，Uber的铁三角也是一种高度灵活的架构。
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经历了在Uber里面“打仗”，以及了解了身边一些公司的案例后，我愈发感觉到三三制是一种非常适合现代互联网式商战的排兵布阵方式。三个人的数量不多不少——如果是四个人，沟通的简单顺畅程度就会大打折扣；如果是两个人，功能分配又会不完整，人手也不够用。在团队之内的协作上，三个人可以做到最大程度的灵活。以Uber城市铁三角为例，虽然各自有分工，但是铁三角中每个人的职责边界并不是那么严格的，任何一个人牵头的事情，都可以把其他两个人作为手下去调遣，一旦团队中有人遇到困难，可以随时调遣另一人去补足，所以每个人其实都做过供给端，做过需求端，做过市场，也做过支持工作。在团队之间的合作上，每个铁三角成员都有各自擅长的领域，在城市间配合的时候能够做到各有侧重、优势互补，在竞争激烈的时候，能够做到在快速反应的同时，协同作战。
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据专家说，三角形的结构是最有利于分权的结构，三三制的结构能够让决策权最大限度地下放到各个层级。果真如此的话，在互联网时代越来越扁平化的组织结构中，三三制无疑是一个非常值得探讨的架构。
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三是一个神奇的数字。在几何学、物理、化学里，皆能够找到三角形稳定的例子。很奇妙的是，很多事情都最终指向一个最简单的原理，东方的战术、西方的商业、古代的哲学、现代的互联网、数学、化学、生物，一切都在此处交汇了。
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当我回顾在Uber的这一段经历时，就能持续地在实战中看到三角式的城市结构和三三制的排兵布阵如何在分享经济这个高度灵活和自治的商业领域里发挥作用、帮助Uber中国在商业战场攻城略地。我相信，基于这个逻辑的组织架构，会让更多的企业在越来越变幻莫测的市场中取胜。
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关于Uber铁三角的传说很多，但事实上，使用三人小团队结构的企业远远不止Uber一家。举个例子，有一家业内领先的互联网服饰品牌采用的也是类似的去中心化结构，而且无独有偶，团队数量也是三个人。这间公司采取的是品牌孵化模式，即每年根据热点孵化十几到二十个品牌，每个品牌由一个三人小分队负责，小分队被授予几乎全部的运营决策权，完成几乎所有的运营工作，包括选款、品牌、运营促销等环节。这个小分队研究热点，追随热点，掌控品牌的生命周期。如果品牌做成功了，就持续完成生命周期；如果品牌没有成功，就把团队拆散，并入其他的三人团队。由于服饰行业的周期越来越短，趋势变化越来越快，这样的组织架构确保了该互联网服饰品牌有足够的灵活度去追逐瞬息万变的热点，保持公司整体的竞争地位。相对于传统服饰行业的长研发周期来说，三三制在这间公司的运用很好地助推了服装这个传统行业的互联网化。
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 寻找中国第一批Uber司机
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当分享经济尚未被世人接受的时候，在上海一间破旧的房屋里，我们作为Uber中国的第一个铁三角，开始寻找第一批司机。
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让我们把时针拨回到2014年年初，那个时候，“分享经济”这个词对于中国民众而言是一个完完全全陌生的概念。“住的分享”的代表Airbnb（空中食宿）和“行的分享”的代表Uber才刚刚在美国兴起，分享经济在全世界范围都是一个刚开始流行的新概念。在中国，当时Airbnb的业务量非常少，出行的手机APP还局限在出租车业务上，只有少数前沿的互联网媒体写专题文章介绍过分享经济这个新生的事物，而文章总是会落脚在这样的结论上：中国人之间缺乏信任，因此缺乏发展分享经济的基础。
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在这样“不那么有利”的社会环境之下，我们这一群Uber的先遣小分队成员们，成了“第一个吃螃蟹的人”，开始了对分享经济的探索，开始研究怎样在中国做分享经济。
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那是一个乍暖还寒的初春。在上海静安区的一个小小的创业园区独栋的二楼，有一间不到20平方米的办公室，里面是两张简陋的大白桌子、一个简单的宜家黑色柜子，凌乱的桌面上摆着三台苹果电脑，白墙上没有任何装饰，一切的一切，都无法让你联想起Uber这个之后以“逼格高”而蜚声全国的品牌。唯一有点性格的是窗边那个艳绿色的沙发，那是萨姆留下来的（萨姆是拓展组成员，他在招募到上海当地的团队以后就已经撤离，到新的城市去继续拓展了），它优雅地躺在角落里，高傲冷艳地看着不修边幅、日夜无休的我们三个人，仿佛在提醒着我们：这间公司据说来自居于全球科技界顶端的硅谷，那里有一群据说很牛的同事。
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简陋的不只是办公室，还有我们的生活。每个周一早上，快递小哥都会往办公室里运来四大箱从电商平台上买来的零食，每一周的零食都是重复的：饼干、杏仁、海苔片、雪饼。极度的忙碌让我们压根没有时间吃正餐，这堆垃圾食品就是我们一周的口粮。当然，这种极端的生活状态没有坚持太久，我就累出了严重的眼部过敏症，持续了一个月都没治好，于是在老妈的威胁下，我开始每天中午抽十分钟吃正餐。
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