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8月初恰好逢七夕节，Uber准备了一个小小的市场活动，让司机给乘客发放玫瑰花。于是，我决定把这个活动的影响扩大。我没有让要好的司机帮我发放花朵，相反的，我通知每一个司机到办公室来拿玫瑰花。
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2014年8月1日，新政实行的第一天下午。我们三个人在办公室坐镇，等待司机前来领取花朵。下午两点，第一个司机来了，我们笑盈盈地把花递给他，但很显然，他脑子里想的全是对新规定的担心。我们向他解释了新规定并不适用于我们，Uber是一个正规的高端平台，他似乎得到了信心，满意地离开了。很快，消息在司机群里散开，一波又一波的司机来到办公室，气氛越来越轻松。到最后，大家一边穿梭着领取玫瑰花，一边谈笑风生。于是，在那个下午，每一个到了办公室的司机都亲眼看到，Uber照常运营，Uber的员工非常平静地在发放玫瑰花，什么事情都没有发生。
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2014年8月2日，七夕节，周六。上海这个洋派的城市里到处弥漫着甜蜜的气氛。我坐在武康路一个面包店里，一面看着窗外穿梭如织的捧着玫瑰花的情侣们，一面紧张地盯着我的电脑上运营后台的“玫瑰花”数量——为配合节日气氛，那一天Uber的车辆图标被装饰成了玫瑰花。这是政府开始执法的第一个周末。我不断地收到有车被执法的消息，又不断地确认消息是假的，不断地给租赁公司打电话辟谣，又进一步强调我们的正规性。当我回想起那一天的时候，有时候会自嘲难怪自己嫁不出去，当所有情侣都捧着玫瑰花过七夕的时候，我正握着玫瑰花打一场巨大的战役。
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一天的战役下来，上海的司机数量仅仅下降了7%，供给基本稳定。于是，当夜幕降临，情侣们约会完毕需要坐一辆有面子的车回家的时候，他们发现，以前用习惯的所有打车APP都打不到车，只有Uber能打到车。
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那一晚，Uber一战成名。
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后来事实证明，分享经济的约租车APP果然不在那次新政的管辖范围之内，那次新政对行业内的所有公司都是没有影响的。但竞争对手停止业务一个多月的时间，等到他们恢复业务的时候，世界已经变了，我们已经利用这段时间增长了太多的供给量，Uber已经抢先在市场上切开了口了，占据了相当大的市场份额，对手难有翻身之地。
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这次一炮而红的上位，源于我们抓住机遇，敢为别人所不为。后来我在思考为什么我们当时很坚定地判断这个政策不会影响Uber。那不是一个拍脑袋的判断。那时我每天都和司机混在一起，如果司机有任何风吹草动，如果司机的圈子里有任何的消息，我一定感觉得到。后来我知道并确实路港局的解释是新规不适用分享经济APP，所以，天天和他们混在一起的我，才能够感受到他们是安定的，并没有真的山雨欲来的恐慌。
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我相信，绝大多数竞争对手里面做决策的人，没有一个能够像Uber的员工一样离司机这么近。这也是我一直觉得Uber的体制里很特殊的一点，就是真的“让听得见炮声的人做决策”。那时的我，一个人担当所有的角色，我是天天去地推司机的人，也是订立司机准入标准和管理规则的人；我是帮司机修手机装APP的人，也是设计运营产品的人；我是帮司机客服对账处理纠纷的人，也是决定每周给司机什么奖励的人；我是每天连吃顿饭都要把隔壁桌忽悠成Uber用户的人，也是设计品牌定位和传播核心信息的人。一句话总结，就是俗话说的“一边做着CEO，一边要把地扫了”。在Uber最早的5个城市里，每个城市的前三个人都是这样的角色，没有上下级，每个人既是最底层的执行者，也是最高层的决策者，也就是Uber一直倡导的，每个城市的铁三角都是一个创业团队。
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虽然当时从全球范围来看，Uber已经是C到D轮融资的公司，我们也只是后期员工，但是这个铁三角的“鸡血指数”绝对不比任何初期创业公司的核心团队差。当我们这一代Uber人回忆起当时的情况，都难以置信自己怎么会这么“鸡血”。但是，这种“鸡血”不是靠情怀，不是靠价值观的洗脑，而是靠管理机制。在Uber的体制里，铁三角里每个人有充分的自由度去做决定，不需要向上级报批，并且每个人为自己的决定负责，真正做到权责对等。当我入职以后第一次向亚洲总监汇报的时候，我还小小地紧张了一下，结果发现，听完汇报以后，他只是根据他在其他地区的经验给予了我一些帮助和建议，但完全不干涉我做出的任何决定（虽然有些他是不认同的）。被给予了这种信任和自由度以后，我真的把Uber当作自己的事业来做，我浑身的斗志都被调动起来，满脑子都开动起来去思考怎么样才能把这个事情做得更好。我们常常听到一些企业宣导员工要有主人翁意识，但机制上又是领导说了算，于是当员工主动替公司思考以后，发现自己的想法总被“强奸”，在这样的体制下，员工要么没有主人翁意识，要么假装有、拍胸脯说大话不做实事，这样的“主人翁意识”还不如没有。只有在权责对等的机制下，每个人才有可能有主人翁意识，每个人都能非常积极主动地要把这件事情做好。情怀不能够替代机制，只有机制才是支撑公司按照统一的指导思想运作的保障。
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对于创业企业来说，每一个企业面临的实际情况都不一样，如何根据不同的行业和人员组成，确立不同管理层级的决策边界和责任边界，将决定了一个企业变成什么样的组织。
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坦白说，Uber的这一点是很难复制的。我认为Uber最特殊的一点，就是招了一群投资银行的经理、副总级别的人去做地推。这群人扎实地做着最底层的工作，与用户/司机做最亲密的接触，同时也有足够的经验和能力去做决定。于是，Uber也放心他们去做这个决定，这就形成了责任与义务对等的正向循环。
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 人民优步：让Uber从LV变成ZARA
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对于广大的Uber的用户而言，99%的用户都是从人民优步开始使用Uber的。但事实上，人民优步是一个在其他国家不曾存在的产品。
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对于Uber和整个专车市场来说，人民优步是一个至关重要的产品。2014年10月，以豪华车为主的专车，市场教育非常不充分且进展缓慢，网约出租车有滴滴和快的两大巨头，Uber这个不具备自主流量的小APP，正是靠着战略性地推出人民优步这个低价产品而逆袭上位，并逼着滴滴在半年后推出了快车产品跟进，双方开战，同时教育市场，市场在非常短的时间内被教育完毕，用户叫车习惯被改变，专车迅速取代出租车成为出行市场主流。从这点上来说，在网约车领域里前赴后继、群雄逐鹿的众多公司以及他们的投资者们，都要感谢人民优步这个产品的历史贡献。
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在商业意义之外，人民优步最广为流传的还有另一件事情，那就是它留在坊间的众多传说，尤其是豪车等。
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现在说到人民优步和故事营销，可谓一大传奇，其传播时间之长，范围之广，UGC（用户原创内容）之丰富，堪称病毒营销界的经典案例，但这一切并非有意为之，而是一个阴错阳差的故事。
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人民优步这个产品的诞生是一个自上而下的战略决策的结果，但它最大的问题就是和现有品牌形象冲突太大。自从进入中国，Uber就一直是高大上的形象，人们想到Uber，会天然地联想起时尚派对、高端商务、豪华车型、西装领带的司机、专业周到的服务，但是人民优步是一个“屌丝”产品，最关键的一点，是它比出租车便宜。
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高大上的Uber，怎么可以去做比出租车还便宜的服务呢？这么low（低档次）的事情，怎么才能和现有品牌形象契合？人民优步与原有品牌定位的冲突，让这个新产品在落地的时候遇到了困境，这就要求城市团队们结合当地实际进行发挥创造。
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那一个月我过得仿佛丢了魂一样。那时，整个上海只有我一个人管运营，我已经管理着豪华轿车、优选轿车两个产品线，人民优步将是我盘子里的第三个产品，而这个产品又是如此彻底的不同：目标司机从专业司机变成普通白领，合作方式从租赁公司变成直接对个人，管理和服务不再利用租赁公司力量而是由自己做，规则和流程全部都要重新调整。于是，整整一个月的时间，我几乎都睡不着觉，把之前积累的整个管理体系全部颠覆，设计出来一整套适应P2P产品的运营体系，以及搭建相应的配套内容。
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但最让我睡不着觉的，是人民优步产品的品牌定位。我绞尽了脑汁，也难以想象出，现在的品牌如何才能和比出租车还便宜的服务挂钩在一起。在合作伙伴方面，和连卡佛、时尚芭莎、红酒节的合作模式遇到比出租车还便宜的服务？在核心用户方面，媒体人士、海归金领、企业主，发现Uber做了比出租车还低价的服务？这简直就是一场灾难。
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每天晚上睡不着觉的时候，我都在想着怎么解决这个问题。每天晚上的梦里，都是怎么去解决问题。有时我甚至怀疑，自己究竟睡着了没有，脑海里出现的情景，究竟是梦，还是只是我半梦半醒的思考？
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失眠也许会激发出人们大脑的一些隐藏功能。在某一个有点闷热的晚上，一个又睡不着的时刻，我的脑子里突然闪出来一个想法：司机为什么不可以是乘客的朋友呢？
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一个低价格的产品会让人感觉档次低，是因为有了预设的假设：司机是专职服务乘客的，这是乘客购买的服务，价格高低就代表着服务品质的高低。通常来说，司机给乘客开车是服务乘客，乘客和司机是不对等的概念，司机是一个服务生的角色。但是，有没有可能在新的平价产品里面，司机和乘客是平等的，司机不是服务乘客的概念，如果司机不是服务乘客的概念、如果司机与乘客的关系变成朋友关系的话，就没有所谓的档次高低了。
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