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在“铁饭碗”激励机制下，我彻底体会了到什么叫“人民群众的智慧是无穷的”：每一个司机都在试图偷懒，试图干最少的活但依然拿到固定工资。他们躲在各种各样的地方，让单子派不到他们，他们用各种各样的理由不上线，他们有各种特殊情况导致没法接单。
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于是，我每天的工作就变成了猫鼠游戏，每天都在逮偷懒的司机。好在Uber的数据很强大，于是，每一个偷懒行为，我都能找到一个数据指标去规范司机。我每天都在观察司机的行为，思考行为背后有什么猫腻，跑数据验证猫腻存在与否，然后和租赁公司以及司机内线去证实、沟通、修正。
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但是，在不合理的规则下，再强大的数据分析都是没有用的，我每规避一种旧的偷懒方法，就会有一种新的偷懒方法跑出来，每设置一个新的数据指标，司机们都能找到绕过指标的方法，指标越设越多，偷懒方法越来越进化。
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说服教育也是没有用的。某家上市的租赁公司一直是全平台的老大难，他们的一位司机几乎每天都处于不工作的状态，我和这家公司的领导约谈了不下五次，丝毫没有改善。我感到无比挫败，在投行的时候能够说服企业老总拿到几十亿金额的单子，但到了Uber居然说服不了一个想要偷懒的司机。后来，这个司机出来自己开公司，成了业绩最高的司机，这是后话了。
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惩罚也是没有用的。司机们会找到各种理由去为自己的偷懒行为开脱，有人总是有家人生病，有人的小孩每周都过生日，有人总是尿急，有人的手机总是在关键时刻死机，而租赁公司也总是替他们的员工说话。
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有一天凌晨三点，我起床上厕所，鬼使神差地看了一眼后台，居然看到了异样的情况，顺着异样的线索往下追查，居然抓到一个在偷懒的司机，我一下子就清醒了，瞬间想明白了这个司机是怎么利用半夜的机会偷懒的，气得我心跳加速，上床以后过了好久才又睡着。第二天起床的时候，我感到一种无力感侵袭了自己的全身，是啊，各种偷懒的方法像潮水一般，从各个我意想不到的领域、意想不到的时间，以意想不到的方式冒出来。我仿佛一个守门员站在球门中央，球从四面八方向我踢来，我左右翻飞地扑球，我扑回去一个，又漏了另外一个。我疲于奔命，但拥来的球却越来越多，我只好无力地坐在球门中间，任由一个又一个球打在我身上、打进门里，渐渐填满了整个球门。
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直到分成和激励规则变成了平台与司机分成结算之后，司机的活力才一下子焕发了，变得很积极主动。合理的激励，引发了正确的行为。
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后来，我们尝试过各种激励方式，翻倍奖、冲单奖、每单奖、保底奖、排名奖、服务奖，等等。每一种奖励都会收到司机立竿见影的行为反馈，有的效果很好，有的是个大坑，简直可以组成一部行为经济学案例教材。
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我们也偶尔尝试过玩花样，用些小trick（计谋）去诱导司机往我们想要的方向去做，但这些小花样无一例外都很快被发现，想玩花样的人最后总是被司机玩死，只能赶紧停止。“不要把用户当傻子”，这句话是绝对的真理。规则永远不能试图藐视个人。
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做运营就像在做一个小小的赌场，你像庄家一样站在后台，看得见你设计的每一个规则里人们的反应。在不断设计规则、不断看到结果的过程中，我充分体会了人的智慧。人只靠硬管是管不住的，靠洗脑也是没有用的，你必须激励他，必须启发他的自主性，靠经济杠杆，靠合理的规则设定去管理司机。
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在那短短的几个月时间里，我仿佛真真实实地经历了中国从计划经济转变到市场经济、再向分享经济演进的过程。
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要问中国这三十年多的奇迹来自于哪里，它正是来自于规则的改变，从一切服从计划到充分尊重和发挥市场的力量，使得整个中国焕发了活力，这Uber激励司机、企业激励员工何等相似。
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 解开“C轮死”的魔咒：大举扩张以前的复制模型搭建
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曾经有创业领域的前辈开玩笑说，处于B轮到C轮之间的创业者，晚上几乎都在失眠。这是一句玩笑话，但也是一种现实的反映。为什么呢？因为从B轮到C轮是创业者需要迈过的一个大坎。B轮以前，投资者看团队、看概念、看规模数据，但到了C轮，就需要验证商业模式了，而能投C轮的基金数量骤减。可以说，从B轮走到C轮，创业公司需要完成一次脱胎换骨般的升级：商业模式验证、产品技术升级、运营效率升级、组织架构升级、核心团队成长再造，等等。能够活着走完这条险径的公司，少之又少。
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从B轮到C轮，创业公司面临的最大挣扎，就是快速扩张与提升内功之间的关系。在B轮到C轮之间的创业者，心态和局势都是微妙的。一方面，融了很多钱，需要看到效果，看到数据的增长，所以必须大举扩张；另一方面，需要验证商业模式，为了能够支撑更高规模的数量级的增长，也许需要产品和模式的进化甚至改变，这需要投入资源、需要冷静的思考。在资源和时间有限的情况下，这是一对矛盾的目标，也是摆在每一个创业者面前的艰难选择。在扩张的压力和验证商业模式之间，能够趟出一条康庄大道的公司，更是少之又少。
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在现实中，没有跨过B轮，倒在C轮前夕的公司比比皆是。VC界普遍的认知是，90%的创业公司会面临“C轮死”的命运。在已经“C轮死”的公司里，众多公司倒在了盲目扩张上：有的公司在需求真实性尚未被验证的情况下就盲目烧钱，比如澎湃养车，其曾经获得创新工场千万元A轮投资，京东、易车等参与的B轮1.1亿元融资，在2016年4月C轮融资失败，清明节发布公众号文章宣布公司倒闭；有的公司对商业模式前景欠缺理解，试图用垂直对抗大平台，比如蜜淘网，在获得经纬、祥峰等创投的A、B轮融资之后，用地铁刷广告的方式让业务量大举跃进，但当小玩家进入到大流量平台的领地时，就丧失了规模尚小时的优势，与京东、阿里巴巴、聚美优品等巨头的价格战让其精疲力竭，最终在2016年倒闭；有的公司在业务突飞猛进的时候管理能力没有跟上，对内部缺乏管控，导致业务造假注水，比如一亩田，在获得红杉资本、光信资本等领投的A、B轮融资之后，员工扩张至3000人，在2015年出现业务数据大规模造假的风波，随后大规模裁员，C轮遇阻，从此一蹶不振；还有现在众多的O2O公司，在扩张模型尚未摸透的情况下就进军多个城市，成本急剧上升，从而不得不大幅裁员缩减战线，这些公司都即将面临C轮的生死考验。
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在复制扩张上，Uber提供了一个教科书式的案例。Uber在不断扩张城市的时候，效率是不断变高的。Uber在总部旧金山达到每周百万单行程花了4年时间，在进入上海的时候花了一年时间，而在2016年新进入的城市里经常在开通的第二周行程就过百万单了。开通Uber的城市越多公司就越轻松，而不是很多创业公司面临的城市越多包袱越大。不要忘了，Uber采用的是一种相当重线下的业务模式，但当它进入60多个国家的400个城市之后，在这么多环境、文化都不一样的市场里，依然能够保持高效的运转，这其中有一些做法无疑是值得所有人借鉴的。
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2015年7月，在延迟一年入学以后，我向麻省理工斯隆商学院（MIT Sloan School of Management）正式提出，不去上MBA了，自己会继续留在Uber，以及准备开始一段新的创业，这段连续的创业旅程，已经是真刀真枪的商业实践。麻省理工斯隆商学院表示理解，并欢迎我为商学院的学生们提供创业实践的知识和机会。
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于是，我和麻省理工的老师聊起Uber在中国奇迹般的发展，我笑着说，未来有一天，我一定会把Uber的全球化模型写成商学院的案例。虽然我最终没有在麻省理工求学，但也可以在斯隆商学院的案例库里贡献一把。
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是的，Uber的全球化是一个非常特殊的案例。从现在看来，它带来了局部地区的巨大成功，而故事至今尚未结束，其中的因会发展出怎样的果，还有待时间的发酵。
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那么，Uber是怎么做全球化的呢？
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按照商学院教科书里的做法，当一家公司决定进入一个新的国家的时候，它会做好全球战略部署、用波士顿咨询公司的标准模型分析市场前景及策略、制定自上而下的完整架构和步调、寻找当地的合作伙伴甚至股东、筹建架构和团队。你见过的所有做出声响的外资企业，当他们计划进入中国的时候，都是这一套做法。
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但Uber的做法却要“野蛮生长”得多，一言以概之，它在全球主要城市撒下一把种子，让这些种子自然成长，谁长出来了，就给予更多的资源；谁没有长出来，就顺其自然。
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