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2013年，Uber派了一个年轻人来到新加坡，这个年轻人在Uber已经工作了将近三年，是早期城市的铁三角之一。这一次，这个年轻人不是来做运营的，他是来充当“哥伦布”这一角色的。他第一次站上这个新的大洲，在一个星巴克里打开了亚洲的地图，开始在地图上写写画画，他用铅笔画过的将近十个城市，就是Uber在亚洲撒下的第一批种子。随后，Uber从全球抽调了短小精悍的拓展团队，这十人左右的小组由具有亚洲背景的人组成，仿佛首次登陆南美洲的西班牙舰队一样，开始了在这片市场的征战。
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自此，亚洲的星星之火悄悄燃起，台北、上海、新加坡、孟买、首尔、东京……APP本土化、支付、地图服务、市场筹备、团队招募，静悄悄的，在亚洲这片未被开发的热土里，一个个火苗燃起了，每个城市里都发生着和上海或类似或不同的故事。
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三年过去，这一批城市的际遇大相径庭，中国城市成为一颗颗耀眼的明星，其他国家的城市，有的表现亮眼，有的自给自足，有的止步不前。每一个城市都经历了一场不一样的成长故事，伴随业务的深入开展，每一个市场的关键要素也出现了不同，监管、竞争、支付、供给量，等等。
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在开始全球扩张以前，Uber的商业模式已经走通了，在旧金山等早期城市已经实现盈利，并傍上了谷歌这样的大腿，明确了它是打车流量入口的地位，剩下的，就是怎么高效地完成复制了。
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第一步，找到正确的最小运营单元。
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是的，你也许从第一天认识Uber开始，就听过“每个城市都是一个创业公司，每个城市都是从铁三角开始”的传说。为什么Uber要这么做，而不是用别的方式呢？
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最根本的，以城市为单位取决于Uber的商业模式。
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互联网最重要的要素是网络效应，而不同业务模式的网络效应的单元是不同的。微信没有地域的限制，哪怕韩梅梅在中国，李雷在美国，只要有网络，都不影响他们的关系链和在微信上的任何动作，韩梅梅可以介绍李雷成为微信用户，李雷因为要和韩梅梅聊天而留在微信。但涉及线下的业务就复杂得多，我们看到Airbnb并没有城市团队甚至没有国家团队，美团外卖的团队和数据分析是以商圈蜂窝为单位的，而Uber一定有城市团队，为什么呢？Airbnb经营的是跨城市关系链，供给端是不动产，而需求端是跨城市移动的，房主和用户的关系链和网络效应的生长可以跨越城市或国家的限制。Uber经营的是同城关系链，需求端不动，而供给端在同一个城市内移动，除了少量的出差用户以外，网络效应无法跨城市，哪怕上海做到每个人都是用户，到了北京也得重新来过。外卖经营的是商圈关系链，需求端和供给端都不动，而货品通过最后一公里物流进行移动，由于食物所需的时效性和新鲜度要求，配送范围限制在几公里以内，网络效应较难跨商圈，三里屯的必胜客外卖体验再好，也无法吸引中关村的用户下单。每个业务形态都有其对应的网络效应的单元，这决定了这个业务的最小运营单位，组织架构、系统、数据都必须围绕最小运营单位进行组织。因此，Uber的网络效应是以城市为单位的，城市是Uber的最小运营单元。
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很多人来问我，怎么才能复制Uber的城市铁三角团队。此时，我会建议创业公司先想好自己的最小运营单元是什么。是城市？还是商圈？还是全国？其次才是建立城市铁三角的问题。
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除此以外，大多数城市的交通运输管理是以城市为单位的，不同城市的交通运输政策和管理方式都不一样，这也是原因之一。
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另外，传统的战略分析模型是不适合创新企业的。传统战略咨询常用的模型，其逻辑基本都是在分析市场整体的版图以及个体公司在竞争其中的优劣势和定位，而创新企业的最大特征就是市场是未知的，需求是新型的，竞争对手是不存在的。在这种情况下，Uber不可能和宝洁一样先调研一番家化市场和人口画像再进军中国，只有做了，才知道这个城市的市场如何。
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当进入亚洲的时候，Uber已经是一个创办三年多的较为成熟的创业公司了，但在亚洲，整个市场都是新的。这里的城市铁三角，不是来成为一家数百人的公司里的一个员工，而是来开疆拓土的，这就是创业。
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第二步，找到复制扩张的组织架构。
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既然商业模式决定了Uber的全球拓展是“撒一把种子”、“先把球踢出去”的方式，那么这一把种子就一定要低成本、高效率，不然这么大规模的扩张，必然拖累太多资源。Uber非常核心的竞争力之一，就是它“中央厨房”出产的标准化城市拓展模型。
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Uber的城市拓展有一套非常流水线式的阶段模型，从拓展团队到城市铁三角，再到完整的城市团队。每个团队对应不同的城市阶段，也需要不同的人力模型，每个团队的职责都有标准的行为指引。
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城市的铁三角，就是城市的初创团队。铁三角由三个角色构成：城市经理、运营经理、市场经理，运营经理负责供给端和产品，市场经理负责市场推广，城市经理负责策略和人事、行政、财务，他们就是一家创业公司的CEO、COO和CMO。他们做的是一个城市从0到1的过程，这是最痛苦、最富有挑战性，但也最能全面锻炼一个人的角色。他们摸着石头过河，一旦这个城市从初创期走过了“天使轮”，他们就可以组建一个完整的团队了，招募更多的运营和市场经理，将各条线的业务分模块、分权责。后来，很多创业公司和我聊天，聊完之后他们的一致感触是，铁三角团队是一个CEO孵化器，这里面所锻炼出来的能力模型，并非单一岗位，而是打造了一个公司最高管理者的草图。
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最后一步，把扩张模型做成产品。
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人是很难标准化的，尤其每个城市创始团队里的人，都是最有独立想法、最有创新意识、很难完全控制的，如何确保这些人创造出来的城市业务和Uber的战略方向一致？靠天天开会洗脑肯定是不高效甚至是不可能实现的。Uber很聪明的一点，在于它用系统润物细无声地做到了一致。
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在迈出扩张的步伐以前，Uber已经很明确什么是核心的不可改变的，什么是需要因地制宜的。全球化的规则，都被放在了系统里。比如Uber最有名的一键打飞机、一键叫来佟大为、一键叫冰淇淋等，都是高度产品化的，当地团队只需要接洽不同的合作方——飞机供应商、佟大为、冰淇淋供应商，剩下的APP呈现、活动形式都是系统内高度标准化的，但如果有市场经理想要做预约用车的活动，对不起，这类活动的任何一个环节都无法在系统里设置，因为预约用车是和Uber的理念违背的。这样的系统设置，反映的是Uber的市场活动规则，即只需要按一个按钮，就可以把一个平时很难取得的服务叫到你身边。这正突出了Uber的最大核心用户价值：将“叫车”这件很麻烦的事情，变成一个按钮就可以完成的简单操作。通过规则和系统的权限设置，Uber在全球范围内推广了它的即时叫车理念，而且结合当地的特色，比如美国可以一键打到“权力的游戏”，中国可以一键舞狮等，从而取得了市场活动标准化和灵活度的平衡。与此类似，众多运营逻辑都有系统的配合，作为运营人员，后台有大量的参数可以修改，以配合不同城市的市场情况，而越是与核心理念靠近，就越需要总部的权限，甚至是不可触碰。
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可以说，Uber的全球拓展模型比较清晰，并且被植入到了其基础设施里。
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这听起来并没有多么伟大，似乎很多人都可以想到，但试想一下，当Uber进入60个国家的400多个城市时，如果每一个城市都需要大量的培训去普及公司规则，每周都开一次会去洗脑，会浪费多少时间？如果每个城市在遇到新情况的时候都需要去问一下总部这件事情能不能做，那总部需要招聘多少了解60多个国家实地情况的人？灵活度谈何而言？最简单的，如果每一个新入职的市场经理都问一遍能不能做预约用车的活动，总部是否要准备一个24小时热线电话来专门回答各个时区的问题呢？如果这件事情是由人海战术、用不停开会的方式来做的，那么这家公司早就死了，只有思考得很清楚的规则以及相应的后台产品化才能做到这一点。
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Uber这台全球化的机器仿佛昼夜不停的印钞机一样，流水线一般自动化地不断复制和孵化出一个又一个新的城市市场。诚然，Uber并非在每一个市场都做到最好，但是，能够有效管理60多个国家的数百个城市市场，在差异化和统一化、在效率和灵活度之间取得平衡，并在全球范围内取得成功，是一件伟大的事情。在中国互联网行业逐渐走到世界领先地位，并开始全球化进程的时候，Uber的案例值得中国互联网公司借鉴。
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当然，从战略的角度来说，Uber可以选择的全球化路径或许不止这一条，股权等方式都是不错的可能，我们暂不探讨。时间会告诉我们答案。
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