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另外，传统的战略分析模型是不适合创新企业的。传统战略咨询常用的模型，其逻辑基本都是在分析市场整体的版图以及个体公司在竞争其中的优劣势和定位，而创新企业的最大特征就是市场是未知的，需求是新型的，竞争对手是不存在的。在这种情况下，Uber不可能和宝洁一样先调研一番家化市场和人口画像再进军中国，只有做了，才知道这个城市的市场如何。
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当进入亚洲的时候，Uber已经是一个创办三年多的较为成熟的创业公司了，但在亚洲，整个市场都是新的。这里的城市铁三角，不是来成为一家数百人的公司里的一个员工，而是来开疆拓土的，这就是创业。
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第二步，找到复制扩张的组织架构。
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既然商业模式决定了Uber的全球拓展是“撒一把种子”、“先把球踢出去”的方式，那么这一把种子就一定要低成本、高效率，不然这么大规模的扩张，必然拖累太多资源。Uber非常核心的竞争力之一，就是它“中央厨房”出产的标准化城市拓展模型。
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Uber的城市拓展有一套非常流水线式的阶段模型，从拓展团队到城市铁三角，再到完整的城市团队。每个团队对应不同的城市阶段，也需要不同的人力模型，每个团队的职责都有标准的行为指引。
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城市的铁三角，就是城市的初创团队。铁三角由三个角色构成：城市经理、运营经理、市场经理，运营经理负责供给端和产品，市场经理负责市场推广，城市经理负责策略和人事、行政、财务，他们就是一家创业公司的CEO、COO和CMO。他们做的是一个城市从0到1的过程，这是最痛苦、最富有挑战性，但也最能全面锻炼一个人的角色。他们摸着石头过河，一旦这个城市从初创期走过了“天使轮”，他们就可以组建一个完整的团队了，招募更多的运营和市场经理，将各条线的业务分模块、分权责。后来，很多创业公司和我聊天，聊完之后他们的一致感触是，铁三角团队是一个CEO孵化器，这里面所锻炼出来的能力模型，并非单一岗位，而是打造了一个公司最高管理者的草图。
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最后一步，把扩张模型做成产品。
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人是很难标准化的，尤其每个城市创始团队里的人，都是最有独立想法、最有创新意识、很难完全控制的，如何确保这些人创造出来的城市业务和Uber的战略方向一致？靠天天开会洗脑肯定是不高效甚至是不可能实现的。Uber很聪明的一点，在于它用系统润物细无声地做到了一致。
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在迈出扩张的步伐以前，Uber已经很明确什么是核心的不可改变的，什么是需要因地制宜的。全球化的规则，都被放在了系统里。比如Uber最有名的一键打飞机、一键叫来佟大为、一键叫冰淇淋等，都是高度产品化的，当地团队只需要接洽不同的合作方——飞机供应商、佟大为、冰淇淋供应商，剩下的APP呈现、活动形式都是系统内高度标准化的，但如果有市场经理想要做预约用车的活动，对不起，这类活动的任何一个环节都无法在系统里设置，因为预约用车是和Uber的理念违背的。这样的系统设置，反映的是Uber的市场活动规则，即只需要按一个按钮，就可以把一个平时很难取得的服务叫到你身边。这正突出了Uber的最大核心用户价值：将“叫车”这件很麻烦的事情，变成一个按钮就可以完成的简单操作。通过规则和系统的权限设置，Uber在全球范围内推广了它的即时叫车理念，而且结合当地的特色，比如美国可以一键打到“权力的游戏”，中国可以一键舞狮等，从而取得了市场活动标准化和灵活度的平衡。与此类似，众多运营逻辑都有系统的配合，作为运营人员，后台有大量的参数可以修改，以配合不同城市的市场情况，而越是与核心理念靠近，就越需要总部的权限，甚至是不可触碰。
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可以说，Uber的全球拓展模型比较清晰，并且被植入到了其基础设施里。
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这听起来并没有多么伟大，似乎很多人都可以想到，但试想一下，当Uber进入60个国家的400多个城市时，如果每一个城市都需要大量的培训去普及公司规则，每周都开一次会去洗脑，会浪费多少时间？如果每个城市在遇到新情况的时候都需要去问一下总部这件事情能不能做，那总部需要招聘多少了解60多个国家实地情况的人？灵活度谈何而言？最简单的，如果每一个新入职的市场经理都问一遍能不能做预约用车的活动，总部是否要准备一个24小时热线电话来专门回答各个时区的问题呢？如果这件事情是由人海战术、用不停开会的方式来做的，那么这家公司早就死了，只有思考得很清楚的规则以及相应的后台产品化才能做到这一点。
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Uber这台全球化的机器仿佛昼夜不停的印钞机一样，流水线一般自动化地不断复制和孵化出一个又一个新的城市市场。诚然，Uber并非在每一个市场都做到最好，但是，能够有效管理60多个国家的数百个城市市场，在差异化和统一化、在效率和灵活度之间取得平衡，并在全球范围内取得成功，是一件伟大的事情。在中国互联网行业逐渐走到世界领先地位，并开始全球化进程的时候，Uber的案例值得中国互联网公司借鉴。
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当然，从战略的角度来说，Uber可以选择的全球化路径或许不止这一条，股权等方式都是不错的可能，我们暂不探讨。时间会告诉我们答案。
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 [:1704136057]
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重新定义分享：UBER中国的分享实践
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 [:1704136058]
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 “打仗”就是最好的团队建设
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搬到新的办公室后，Uber上海团队从三个人扩充到了十多个人。但办公室里面依然没有装修，只是桌子从两张变成了十张，有了三个柜子，老墨有了一个冰箱用来放他爱吃的零食，朱迪有了足够的空间可以放她的小香水，我也有了一个窗台可以放我的小熊公仔。
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工作却依然忙碌，甚至是更加忙碌。入秋，业务成果喜人，大家每一天拼搏得都很有冲劲，但身体的疲劳也体现在了蜡黄的脸色上。有一天，老墨说，这个周末咱们组团去苏州吃大闸蟹吧，可以在阳澄湖上一边乘船一边吃大闸蟹，放松放松，不谈业务。
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大家一方面很高兴，另一方面又愁眉不展，因为周末有司机培训要在现场盯着，有好不容易约上的合作伙伴要谈，还打算利用周末写一写全国经验分享的文件呢……大家都有各种工作要忙，竟然凑不出来一天时间是大家都有空的。于是我们决定，改到下一个周末再去。可到了下一个周末，人算不如天算，我们临时筹划了一个用户活动，市场部门的小伙伴们都要留下来做准备，于是“大闸蟹之行”又不得不再推迟一周。
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结果，去苏州的计划就这样被一周又一周地延迟了，我们发现，拿出来一整天的时间来做团队建设，真是一件太奢侈的事情。一直到大闸蟹都下市了，我们也没有吃上。那是我唯一一个在距离大闸蟹那么近的城市度过的秋天，也是我唯一一个没有吃上大闸蟹的秋天。
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在我的记忆里，Uber很少有正儿八经的团建，我们唯一能够做团建的时候，就是做市场活动的时候。
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印象最深的团建是一次送冰淇淋的市场活动。那时，团队还只有三个人，我们又做策划又做执行，既做甲方也做乙方甚至还做丙方。活动当天，我们没有任何额外的人手，就亲自上场送冰淇淋。