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他们对过程和结果都毫不含糊，不禁让我回想起那些韩国电影里面的偏执狂们，《醉画仙》里醉生梦死追求极致的画家、《老男孩》里追凶的父亲、《朋友》里追求上位的黑帮分子，全都是同样的血性。而民众对新事物的态度也是黑白分明的，韩国的特殊环境也让Uber的团队经历了不一样的体验。
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第五站是新加坡。
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作为Uber在亚太地区的总部，新加坡的办公室里聚集了来自各方的人，从澳大利亚到印度，从日本到中东，从中国到美国，这里的多元化程度要比阿姆斯特丹更甚。在这片新兴市场的热土上，在这片可能性才刚刚被开始探索的土地上，每个国家的差异性和市场的动态变化程度要大得多，市场环境和竞争的复杂程度也大得多。
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手机的普及程度、电子支付的普及程度、信用卡的普及程度、非市场化的行为、资产定价的巨大差异、所有制的巨大差异、文化和使用习惯的巨大差异、法律制度的巨大差异、外商政策的巨大差异、民众文化和教育基础的巨大差异，这些都给Uber在各地的本土化带来了丰富的元素，新的想法、新的产品不断地以最轻的形态诞生，在各个地方适应当地的特殊国情。坐镇新加坡办公室是最有趣的事情，你可以看见亚洲这片全世界市场增长最快、最不一样的土地上的种种闻所未闻、见所未见的情况，看得见自己的解决方式在这里产生怎样的结果。中国团队当仁不让地成为亚洲地区的领头羊，快速发展的市场规模让中国有了更多的经验和机会，而这里发展出的产品、标准和做法，被分享到众多亚洲国家进行落地，也被众多国家拿来参照。
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更有趣的是，观察这片市场互联网基础设施的发展，你仿佛看到了几年前的中国，也看到中国的互联网公司可以在这里怎样大展拳脚，就仿佛19世纪英国人初次看见了印度，仿佛西班牙的舰队第一次登上了南美洲，仿佛改革开放初期的外国商人第一眼看见了中国，你知道这片土地即将发生什么，也知道这里的规则可以怎样被你来制定。
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因为有了Uber这个跨越国家和城市的平台，国界变得模糊了，不论是线上还是线下，全世界似乎是一体的，跨越地理，跨越文化。
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从现在开始往后数十年，我们身边的很多中国创业公司会成为全球企业，无论是在东南亚、中东、北美还是欧洲，都会出现中国公司的分部，这些分部将不再只是研发中心，而会有更多的业务，以及更完整的组织架构。今天，已经有华为、猎豹等公司成为先行者；明天，还会有更多的公司把中国领先的模式和产品输出到海外。
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Uber全球化之后的文化，呈现出一种松散的一致，每个地方都大不相同，每个地方都由当地人组成，说着当地的语言，流淌着当地的文化，但也都用一样的标准行事。美国的基因本身就是跨越种族和文化的，而中国的文化则相对自成体系。
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在全球化的过程中，中国的企业如何与当地的市场有效结合，如何寻找到适合中国文化和企业特性的全球化方式？这其中注定将产生多样的探索和故事，令人期待。
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 团队协作的语言：数据
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我说服Uber开设电话客服的努力，是从高层反驳的这句话开始的：“我为什么要花我的时间，去一句一句向别人解释？”
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这代表了西方人的思维：人的时间是非常宝贵的，每个人的时间都是一样宝贵的。
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在北美生活过的中国人几乎都有这样的悲惨经历：买了家具要自己安装、水电坏了要自己维修、车埋雪里了只能自己挖出来……要是想请人来做，那对不起，请准备好饿一个礼拜的肚子才能支付得起的昂贵人工费用。但是在中国不一样，别说请人维修东西，任何东西都能够以低廉的价格送上门来，城镇化和人口红利带来的大量廉价、勤奋的劳动力，让中国建立起了一个比西方要方便得多的客服、物流体系。
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于是，这巨大的文化和社会差异，导致了之后在客服解决方式上的漫长争论。
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和所有的外国公司一样，Uber采用电子邮件做客服，这在中国显然是行不通的。我是电话客服的坚决拥护者，挑起了大旗要求总部建立电话客服中心。于是，争论就这么开始了。
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Uber对创新是非常开放的，但你需要能证明你的主张。怎么证明呢？作为一个以数据闻名的公司，自然是用数据说话。于是，当我提出建立电话客服这一主张的时候，主管要求我做一个试验，他和我商议了试验的大致思路，以及花了一定的时间确定下来如何用数据来定义所谓的“效果好”。然后，试验就开始了。
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我带着几个实习生，就把试验做了起来。我们选取了8项数据作为考核指标，分成几个小组，用电话、微信、邮件、面对面交流这四种客服方式，分别开展了试验以及相关数据的收集。
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出乎我意料的是，试验的结果和我预想的并不完全一样。我一直主张，用电话客服解决所有的问题，但数据结果告诉我，电话客服的沟通效果虽然最好，但是效率与文字客服相差得实在太远了，每小时解决的问题数量相差30倍。如此巨大的效率差异，让我无法说服自己把客服全面迁移到电话客服。所以，我开始了第二阶段的试验。
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在第二阶段，我把常见的客户问题分成8类，并且根据第一阶段试验的结果，把客服渠道缩减成两组，针对每一类问题，对比这8项数据。两周过去了，我们得出了比较满意的结果，在这8类问题里，有6类问题客服应当用文字对话的方式解决，有2类问题应当用电话解决。我写了长达40多页的试验报告以及产品建议，呈交给了总部。不过不知为什么，这事儿就再也没有了音讯，而各个城市继续被低效的客服所困扰。
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当时，我手上的很多项目正好都需要和总部沟通交流，于是在一次前往总部出差的时候，我把这个诉求也带了过去。当时负责整个客服的有客服运营、客服产品经理等，我发邮件给他们，跟他们一个个地约了时间去开会沟通。我第一个约的是总部PRO（专家）团队的客服专家，之前他在美国的各个城市建立过客服系统——当然，都是邮件和面对面的，没有电话系统。他对这件事情的意见，将影响整个客服方向将朝哪里走，我揣着我的报告走向会议室的时候，心情就像是一个随时准备就义的战士一样。在我的脑海里，这个会议将是一个长期受到委屈和不受支持的中国员工和一个不懂中国又冷面傲慢的白人之间的战争，画面请各位读者自行脑补。
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但是，这场假想的战争只用了5分钟就结束了。我把我的报告放到第一页，那是8项指标的对比概览，他看了几分钟，让我解释了几个细节，然后问了我一个问题：现在上海每天要接多少个客服电话？我回答了一个不小的数字，又把其他城市的情况简单说了一下。于是他说，我们要建立电话客服，没有别的选择。
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这下，轮到我愣在那里了。
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当然，他没有允许我愣很久，就帮我找到负责亚洲客服的运营主管和负责整个客服系统的产品经理，我向他们演示了招商银行的微信客服系统和携程的客服产品及电话流程，几个人不时地发出惊叹，纷纷佩服中国的客服系统做得太先进了。于是，大家达成了一致，除了公司本身就有计划地建立APP内的客服功能以外，还要在中国建立电话客服。
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