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Uber打开了分享经济的宝盒，发挥了分享经济的可能性。在我们所处的时代里，在这片创业的热土上，分享经济的模式还在不停地被探索。伴随技术的进步，分享经济的更多可能性还在不断被生产出来，有的成功了，有的则尚在摸索。像车辆这样能够被标准化的分享标的，是否还会产生第二个，是一个问题。但在同样的逻辑之下，相信分享经济还能在更多的领域产生更加有趣的应用。
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 分享时代的企业文化：几个Uber关键词
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Uber有一种特别的文化，员工都非常认同。身在其中的我，说不清它的不同究竟在哪里，但我个人确实非常喜欢。
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在这里，我会说几点自己观察到的Uber文化里值得思考和借鉴的点，并举一些正面和反面的例子。但有一点，Uber的文化是不适合绝大多数国内公司的，有的要点也许可以给大家提供一点启发。
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第一，尊重。
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在Uber的企业文化里，我觉得最有趣、最特别的一条是“Be yourself（做你自己）”，我认为这是所有其他文化的基础。这句话决定了Uber这家公司和它的员工之间的关系，是相对平等的。
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如果你仔细观察过不同公司的文化，绝大多数都是公司对员工的要求。我们不妨列举一下那些常见的词：拼搏、诚信、拥抱变化，等等，都是公司要求员工做到这个做到那个。而在Uber的这一条文化里，你看到一家公司把自己的位置下放了，坐在和员工平起平坐的位置，告诉员工：你可以做你自己，你的决定我尊重，你的创意我聆听。
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Uber非常尊重每一个员工的不同。记得在一次聚会上，一个城市总经理对团队说：“我知道每个人都是出于不一样的原因来到这家公司，请确保你们都能够得到你们想要得到的东西，我们都会给予支持。”
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这是对Uber企业文化很好的解读。每个人都有不一样的梦想，不一样的方式，不一样的创意，Uber对于这一切不同都是很包容的。在前文说到的各种实际事例里面，Uber都给予了它的员工非常大的自由度：丰富多彩的市场创意活动都是由员工自主决定的，与司机合作的方式和培训的方式由城市团队自己探索。在Uber中国做出的无数种创新中，有很多是国外没有的，甚至是上级并不太认同的，但是Uber给予了员工自由的空间去发展这些创新，并最终证明很多都是非常成功的杀手级创新。
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尊重这个词，说起来容易，但做起来是很难的。经常遇到的情况是，下属提出很多想法，结果领导根本没有在听；或者下属提出建议，领导表示非常认可，但最后没去做。这都是非常令下属受挫的，打击了员工的主人翁意识和积极性。
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有个朋友说，企业文化是企业与员工之间对等的契约。这句话我很认同。在过去，机构享有信息和资源的垄断，因此它可以不对等地要求员工遵守契约；而在互联网时代，“90后”逐渐成为社会的主流，维持不对等的契约越来越难，也正是在这样的时代大背景下，Uber平等的企业文化会如此受到员工的拥护。
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第二，学习与成长。
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我曾经看过一篇对当今人才市场的分析文章，其中提到，现在的人才衡量一份工作，更加注重这份工作能够学到的东西、exposure（接触面）的大小、获得的成长，而对职位高低、收入薪资等要素的重视程度正在下降。
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这个说法是有道理的，正如我反复提到的，互联网导致个体的崛起，个体相对于机构的重要性变高。所谓“真正的铁饭碗是到哪里都有饭吃”，而互联网让“有饭吃”这件事变得更加容易，所以个人的能力越来越重要，近年来媒体人的出走、网红的兴起、创业的大潮，都遵循着类似的逻辑。
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我认为Uber做得很好的一点，是让每个人都能够学到他想学的东西。
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首先，它招募人的标准很高，招进来的人都是符合它所定义的“优秀”的人，大多数拥有高学历和顶尖企业工作背景，能够自我驱动。这些人聚在一起，自然形成了互相学习、比赛进步的氛围，哪怕只是和队友一起合作做最普通的工作，也能学到很多东西。
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其次，Uber提倡知识的分享，任何一个人有了某方面的经验知识，Uber都能提供很便捷的平台去分享给其他人。
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再次，Uber本身是一个产品技术驱动的公司，又喜欢打胜仗，不断有新的革新和战绩在公司产生，这样的大环境本身就是很好的学习环境。
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有一段时间，很多人表示为Uber员工表现出的情怀感到印象深刻，甚至惊讶一家公司是怎么做到如此“洗脑”的。作为一个同样对这家公司很有情怀的人，我觉得这种情怀不是意识形态层面的情怀，而是因为真正学到了东西，获得了成长，从而自然流露的感恩。
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第三，be an owner not a renter（成为主人而不是租客）。
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主人翁意识是几乎每家公司都会强调的价值观，但估计也是最容易成为一句空谈的价值观。自扫门前雪，做一天和尚敲一天钟，被动执行不主动思考，这些都是企业中特别常见的现象。
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在Uber，小伙伴们的主人翁精神是很令我感动的。所有人都很单纯地想要把事情做好，为了把事情做好，可以花自己额外的时间、可以做职责以外的事情，面对别人提出的诉求，总是回应“我可以怎样帮助你”，而很少出现推脱的现象。
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主人翁意识为什么经常成为一句空话，是因为它所牵涉的面太广，组织架构、放权、经济激励、CEO格局、意识形态、企业成员之间的关系设计，等等，如果配套不到位，就无法让员工把公司的事当自己的事来做。在目前的社会环境中，大部分人毕竟还是习惯听命于权威的，能做到权力和责任对等的公司并不多，公司将权力收在自己手上，要求员工有主人翁意识，这种不给权力、不给利益的主人翁意识，说白了其实是推卸责任，一旦把握不好反而很容易产生负面杀伤力。
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