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建立分享经济的平台要明确，平台要把那20%的头部参与者服务好，但平台不是为那20%的参与者存在的。如何建立一个规则，让新进来的人也有机会，让老的人也越来越有黏性，就是一门艺术。
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第三，定义明确的“好”与“坏”。
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对于海量的个人供给者来说，奖惩的原则，要有明确的定义，什么是“好”，什么是“坏”，要说得清清楚楚、明明白白。
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什么是“好”？一方面，对于交易平台，最重要的是看用户最看重的价值点是什么，比如回家吃饭的外卖用户最在意好吃、服务好、快速，抽象成几个关键指标就是满意度评分、及时出餐率；另一方面，依据不同的平台属性和模式，需要有不同的考量，比如Airbnb考量房东，只看一个指标，就是及时回复时间，因为Airbnb坚持C2C的房屋分享模式，但相对C2B2C的模式，其劣势是有可能预定得不到及时的确定，反复沟通十分麻烦。针对这一点，Airbnb选择了回复快速作为其定义的“好”。
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定义“好”，也要定义“坏”。这和教育孩子是同样的道理，要明确一个边界——什么底线是绝对不能碰的，以及什么是平台最介意的。
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首先要明确绝对不能触碰的底线，比如弄虚作假。
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曾经有创业团队问我，对于刷单是否可以稍微放松管理，毕竟对冲业绩有好处。我的观点是绝对不可以。刷单的危害在于，一旦一颗老鼠屎没被清理，一锅粥就全坏了，一旦人们发现有人可以不劳而获，就会纷纷效仿，再也没有人会老老实实地依靠提供服务来赚钱，这时候再想要回头就非常难了。因此，刷单现象必须在火苗出现伊始就掐灭掉。在Uber和回家吃饭，分享经济参与者一旦被发现刷单，就会被停止账户并永无复活的机会，严格的规则是生态洁净的前提条件。
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平台最在意的要点、最影响用户体验的要点，不妨用“惩罚”的形式体现，那会被记得更牢。比如，当Uber最初建立品牌形象的阶段，司机如果不穿衬衫、戴领带、提供水、给乘客开关门，他的奖励就会被扣除一部分，这几条对司机来说是很高的要求，但也是Uber与其他品牌区隔的点，因此采用惩罚的形式，让这个区隔点被非常彻底地推行，并为整个司机群体奠定了非常好的基础标准，这个文化基础确立了，之后的运营就变得省心多了。
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“好”和“坏”也是与时俱进的，在不同的发展阶段，可以定义不同的指标，运营者需要对当下的运营要点保持高度的敏感。
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比如，在Uber早期缺车的时候，我们要求司机必须达到一定的接单率，才能够拿到奖励；而当车辆供给充足的时候，就不再强调接单率这个指标了。其背后的逻辑是这样的：当Uber的车辆密度较低时，最近的车子经常距离用户有10～12分钟的车程，而如果这个最近的司机没有接单，系统会派发给下一个司机，这个第二远的司机距离用户往往是17～18分钟的车程。我们通过数据分析发现，第一个司机没有接单后，派发给第二个司机之后的取消率直线上升，对用户体验伤害极大。于是，我们从中抽象出接单率这个数据指标，即每100单有多少单子司机接了，如果接单率低于70%，则司机的奖励会被扣除很大一部分。在这样的规则下，司机会确保尽量每一单都接，这在Uber初期确保用户体验方面立下了汗马功劳。
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尤其是在Uber的规模发展到7分钟抵达时间这个临界点的时候，用户数量处于即将爆发的节点。在这个时刻，我们对于接单率的要求更加严格，因为这一指标的把控与否，将决定体验是“特别好”，还是“特别坏”。
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而到了后期，在车辆密度达到很大之后，距离最近的司机和第二近的司机到达时间差异不太大，无非是三分钟接驾和两分钟接驾的区别，对于用户来说没什么区别，我们就不再采用接单率作为“坏”的标准了，转而将注意力转移到当时影响用户体验较多的取消订单、不认路等情况上。
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有些情况适合用奖励的形式，有些情况适合用惩罚的形式，采取哪种形式，是平台的考量。
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第四，激励的刺激：钱是最大的激励。
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分享经济的供给侧群体并不是平台的雇员，没有劳动合同束缚，平台对他们能够实施的控制力较弱，需要通过激励的方式去把控这一群体。而在众多方式中，金钱是最大的把控工具。
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可以作为奖励的东西有很多种，引导流量、分级、积分等，但最有效的，是金钱的激励。金钱的好处在于，它是全世界最标准和最简单的“底层协议”。Uber曾经尝试过的激励方法不下百种，但最后我们发现，最有效、最立竿见影的，还是最原始的金钱激励。
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金钱还有另外一个好处，就是迭代速度快，市场但凡发生什么变化，可以立刻调整，不像积分等规则，产生效果的速度慢，有时还涉及产品技术开发周期，没有办法对市场变化产生快速的反馈。
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除了金钱激励以外，精神激励也是一种方式。
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分享经济有着一些“非盈利”的属性，有一些人并不是单纯为了钱才来参与分享经济的，有的人是为了自我实现。比如在回家吃饭上，就有很多美食爱好者，做了一手好菜，来回家吃饭做家庭厨房的目的是实现一辈子的“开餐馆”梦；Uber、滴滴上也有很多希望结交新朋友、希望放松自己的司机。对于这一类人，精神层面的鼓励也会带来意想不到的效果，社群活动、评比、分级等都很有效。
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Uber曾经有过一件很有趣的事情，就是试验给做得最好的司机名字前面加“金牌司机”四个字，这个如此简单又毫无成本的措施，带来了意想不到的效果，对司机服务质量的提升效果比金钱奖励还要大。
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反馈激励的周期也有非常重要的作用。如果你想要达到最大的激励效果，最好将激励的反馈周期缩减到最短，如果能够实时展示，效果就最好。在Uber进入中国以前，网络约租车行业对司机采用每个月结账一次的方式，但自从Uber实行了每周结账之后，司机的体验提升了几个数量级，立刻秒杀了对手，赢取了很多用户。
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以周为维度的服务质量反馈并不容易被记住，但以天为维度的反馈就让质量数据有了明显提升。每单收入、实时余额的功能被证明是促进黏性和提升供给的心理利器。但这都需要基于强大的数据能力和灵活的系统，数据对于运营的帮助，甚至本质的改变，也在于此。
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重新定义分享：UBER中国的分享实践 Uber与滴滴：两种规则，两个产品逻辑
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