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但很多传统行业的企业，从一开始所建立的管理体制和人才队伍，并不见得和最新的IT技术相匹配。
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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 谋定而后动——首战SAP
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绝味早期的发展是以“跑马圈地”的方式进行的，扩张比较粗放，要求先做成，后做好，抢占市场先机，扩大市场规模。可是，伴随着规模的迅速扩张，跑马圈地的弊端也慢慢显现：管理体制落后于业务的发展，逐渐演变成阻碍业务的发展。
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食品企业是劳动密集型企业，运行的诸多环节，过度依靠人工的经验。比如绝味仓库的管理，货物量很大，来自不同的接口，每天生产的量又大，不同的班组要过来领料。仓库里面有原料、辅料，甚至还有一些劳保用品，统计起来极其复杂。每次收发转存，都要有一个翔实的记录，如果靠人工，难免会出现纰漏。虽然每个环节都有纸质单据留存，但纸质单据一来比较模糊，大多记载简单的交接；二来无法进行统计，因为一线工人几千名，所涉及的纸质单据数量巨大。如此一来，各个环节的管理也比较模糊，容易造成产品质量不稳定，威胁企业的发展。更可怕的是，模糊化管理使企业管理者即便意识到处处有问题，却不知道问题出在哪儿。
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食品市场竞争力集中体现在加工的规模上，即通过实现规模经济来争夺更大的市场份额，否则发展不起来。绝味高层认识到，实施信息化改造，提升传统产业的管理，达到精细化管理，是一个无须讨论的问题。
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绝味确定了信息化的战略，接下来怎么干？核心系统是什么？从2008年到2010年近三年的时间里，老戴和绝味高层不断向业内专家和同行们请教。绝味高层认为，从绝味的发展速度来看，既然要上就不能上一般性的管理系统，否则跟绝味未来的规模不匹配。
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在接触了几个国际一流系统实施商后，绝味高层分批考察了泸州老窖等跟绝味类型相似、行业相似、工艺相似的企业。在绝味高层集体考察过泸州老窖实施ERP-SAP的过程，返回长沙总部后，最终选择了擅长供应链管理的ERP-SAP系统。
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ERP-SAP系统作为国际顶尖的ERP（企业资源计划）系统，是全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，绝味购买并使用该系统需要投入巨大。我在一次跟老戴的访谈中了解到，绝味决定上ERP-SAP系统的时候，初步估算第一期费用就得2000万元，总体费用预估6000万元。当时整个湖南企业界也没有几家敢用，甚至整个中国软件界都无法想象，一个做鸭脖子的企业怎么可能上SAP？当然他们更加无法想象绝味是一个什么样的发展速度！绝味的信息化决心不可谓不大。
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谋定而后动，绝味信息化首战选定SAP。SAP立项后，绝味立刻面临内部实施团队的问题，在一个刚刚起步没多久的成长型企业，信息化人才非常紧缺。当时绝味的信息部并不具备实施像SAP这样超大项目的能力，绝味高层动用全公司之力，从全公司选调了40位熟悉绝味业务的优秀员工，又从外界招聘了部分信息精英参与SAP的实施。绝味信息化从SAP的初步实施开始，摸着石头过河。
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SAP实施首选了湖南分公司作为试点单位。项目一开始，问题一箩筐。绝味是跑马圈地式快速发展的成长型企业，组织架构、业务流程、授权体系等都没有定型，而信息系统作为管理工具，实施是建立在稳定的业务框架下的。
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SAP作为国际顶尖的ERP系统，是在国外企业几百年管理经验的沉淀下设计而成的。而绝味从供应商采购原料，存放到仓库，从仓库调拨到生产车间，生产出成品之后包装，存放仓库，装车发送到各个门店，最终出售给消费者，整个供应链系统都是“差不多”“大概齐”的模糊化管理。
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真正把现实的业务搬到系统上面临着众多挑战，既然要规范业务流程，那么原来的操作习惯就要改变，原来的利益体系就会受到冲击。拿生产管理来说，之前就是生产工人抓一把东西往锅里倒，味道大概差不多就行。上了SAP以后，生产的每个环节用料都要记录，于是有一个计重和称量的过程。比如原料到了仓库要化冰，化冰有一个交接要计重，记录一个数据；化冰完了到生产车间，再一个交接要计重；生产完了之后，拉到摊凉车间，又有一个成品的交接；摊凉后分成一包包的成品，装车，送到门店时，司机跟门店又有一个交接计重；每一个环节都有一个清晰的数据。
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这样一来，整个流程很透明，出了问题可追溯，流程就能规范起来。相比之前两眼一抹黑的流程，SAP带来的规范化管理对绝味来说绝对是一个翻天覆地的变化。但是生产部门的一线工人不理解，经过这么一番折腾，本来四个小时的工作现在要做六七个小时，有抵触情绪。后来逐渐发现，以前想不清的问题现在想清了，产量提升了，质量提升了，销售提升了，待遇随之提升，大家也就接受了。先僵化，再固化，后优化，是绝味早期信息化的工作方法。
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2010年12月1日，绝味SAP试点单位顺利上线。上线后第一个月的月结，系统出来的数据和以原来方式核算的数据不符合。项目组立刻组织排查是什么环节出了问题，直到找到问题的所在。在经过几个月的反复验证后，月结终于走上正轨。
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SAP的初步实施，给绝味的信息化探索积累了工作方法，磨合了团队。但是，绝味高层明白，靠SAP不能解决所有信息化问题，SAP只是绝味信息化的序幕。
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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 运筹帷幄——进行信息化规划
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SAP拉开了绝味信息化的序幕，接下来怎么办？在信息化动员会上，老戴举了一个例子：“当年在武汉，城里天天挖沟，今天埋个光缆，明天搞个维修，后天搞个拆除，一条街被挖了几遍，劳民伤财。这是缺乏统一规划和各单位协调联动机制的重复建设。我们企业搞信息化一定要避免这种情况！”
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要避免老戴说的重复建设，就要按步骤来进行信息化建设，首先要搞信息化规划。于是，绝味请来了外脑——在国内“管理＋IT”领域卓越的“AMT咨询”做信息化规划。如果说绝味把SAP实施看作摸着石头过河，那么信息化规划则是已经上岸升帐，处于运筹帷幄之中。AMT的特色是既懂IT，又懂管理，主张“IT建设，管理先行”，小步快跑，逐步实现企业的信息化建设。因此AMT的介入对绝味来说是一次格局性的战略对接。
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在AMT的帮助下，绝味开始对自己的各个管理板块进行了诊断分析，一方面梳理清楚管理上存在的问题，另一方面了解各管理板块对信息化的需求。拿SAP的深入实施为例，在对绝味管理与信息全面管理诊断后发现，绝味SAP实施项目肩负了太多的重任，是一个四合一的项目：组织架构调整、流程梳理、授权体系建立、系统实施。信息系统只是实现管理目标的工具，不能依靠这个工具解决企业所有问题，更别说一个SAP。在绝味食品具体的管理框架没有明确下来之前，SAP实施面临各方面的阻力。
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绝味的自身经历和AMT的专业经验表明，信息化建设是企业管理框架的战略重组，不是一个信息部可以决定的。AMT进驻绝味之后，重新设计了绝味的IT治理架构，解决信息化建设主导部门与系统需求部门的边界。在一般人看来，信息化建设就是信息部的事，与自己无关。实际上，系统只是管理工具，必须首先解决管理的问题，理顺管理规则，然后通过信息系统把这些规则固化下来，形成业务开展的游戏规则。也就是说，信息部门不能代替业务部门想清需求，业务层面要有清晰的结构，才能信息化，否则就比较累。IT治理架构解决了信息化主导部门既要解决管理的问题，又要负责系统实施的问题，为接下来信息化建设建立了游戏规则。
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在理顺管理之后，SAP启动了第二批实施对象，项目组虽然依旧是以实施商为主导，但是开始在信息部逐步重点培养信息化人才，保证实施顾问离场后，系统出了问题可以自行解决。经过试点和第二批实施后，绝味食品内部项目组涌现出一批优秀的项目人才。在第三批实施的过程中，绝味食品的项目组已经可以在实施顾问的指导下自行独立进行SAP的实施。
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