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像海底捞的管理团队建立在师徒制的传帮带基础上，在海底捞，老板张勇是副总杨小丽的师傅，杨小丽是北京大区经理袁华强的师傅，袁华强是北京某小区经理林忆的师傅，除了张勇自学成才，其他人都是靠师傅的发现和培养。在师傅的悉心培养下，这些店长及经理逐渐出师，独当一面。师徒制亲情化管理，徒弟对师傅感恩戴德，信任度高，指哪打哪。团队齐心协力打下江山后便可大碗喝酒、大口吃肉。传统的食品店也多是师徒制，像“鸭脖王”当年也是带几个徒弟干，感情也很紧密，整天一起喝酒吃肉，他们也许干上十年也可以开出几家店来，但这种师徒制的扩展就很有问题了。
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绝味并非不讲感情，我也见过老戴和他的干部们大碗喝酒、大块吃肉，但与海底捞不同的是，在创立之初绝味就制定了一套清晰的职业经理人系统。在绝味的职业经理人体系中，职业经理人和老板、股东之间，通过科学的决策体系让大家来规定其中的责权边界，约定企业未来的发展。老戴当初对职业经理人的承诺是：“有一个衣食无忧的生活，有一份充满激情的事业”；通过工资、奖金、股权激励来约定跟经理人的报酬，“工资用于家庭日常生活，奖金用来和家人旅行，分红保障衣食无忧的未来”。在绝味蒸蒸日上的今天，这些承诺一一兑现，整个团队干劲热火朝天。
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师徒制的企业员工关系紧密，也有其独特的优势，但缺点也非常明显。海底捞郑州片区也录用过一批大学生员工，不久这些大学生便不断离职。有人认为，这些大学生自视过高，背后是学而优则仕的中国传统，放不下身段来服务别人。但在海底捞工作的大学生却认为，这是企业行为的一种折射，企业环境不适导致了员工的离职。
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诚然，在海底捞师徒制下，师傅带徒弟，总喜欢找同类，他们大多出身贫寒，不怕吃苦，容易互相理解和认同，乃至欣赏。海底捞主流员工的家庭环境、工作环境形成了一种固定的子弟兵文化。外来的大学生在这种环境中会有一种无所适从感，从而很难融入原有的体系，没有清晰的职业上升路径。
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绝味职业化的经理人队伍开放性强，根据市场的变化和企业的发展可以不断招兵买马。最初的经理人是老戴曾经的同事、商场的伙伴，后来慢慢有合作过的供应商、广告公司经理、咨询公司顾问，最新加入的有高薪招聘的上市公司经理、外企高管。在绝味团队中，早期的经理人工资低但股份分红多，后期的经理人没有股份或者股份少但薪酬高，团队整体感觉相对公平。
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师徒制下，很难产生严格按照制度和流程的法治文化。企业规模不大，店面不多时，老板或者高管齐心协力也能管得过来。企业规模大了，店面多了，层层管理，总有管不到的地方，需要科学的管理，需要规范的流程和合理的制度。
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流程与制度本身的建设不难，难的是员工的配合。师徒制有很多感情因素，海底捞的老板帮助徒弟还债、看望生病的员工等，这种亲情化管理就像项羽爱惜士卒并没有错，当领导的对员工有一副好心肠是应该的，没有好心肠的领导难有人追随。只是过于亲密之后会使管理者与被管理者很难就事论事。师徒制更强调师傅对徒弟某项能力的认可，师傅决定徒弟的升迁，而师傅对于徒弟在儒家传统下并不是一种人格平等的关系；而流程和制度考核下的升迁，要求员工具有多方面的素质，尤其是一定的文化素质。
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在绝味的职业经理人系统中，大家相对平等，关系相对简单，按规矩做事，让升迁考核说话。通过流程和制度的建设，打造了一支训练有素的高质量团队，并通过绩效考核来进行团队优化。
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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 传统餐饮的瓶颈和绝味的大扩张
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《学不会》一书中说：一、海淀捞不需要职业经理人，也没有咨询公司可以给海底捞做顾问，因为管理是艺术，不是科学，职业经理人和咨询顾问插不上手。二、海底捞有大量的现金流，不缺钱，不需要资本市场的投资。
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其实在我看来，这种走马观花得出的结论，并没有对海底捞这样一个有特色的企业的成功做出透彻的理解，对于今天的中国商业界是非常有误导性的，没有捕捉到问题的本质。
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海底捞不是不需要职业经理人和顾问，而是职业经理人和顾问融入不了子弟兵团队，开展不了工作。海底捞不缺钱是真的，但是反映出海底捞另一个问题：海底捞扩张乏力，有了钱为什么不去扩张自己的生意呢？
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海底捞管理文化以乡土信任为前提，通过师徒制发展成定型的子弟兵文化，使其扩张乏力。《学不会》中说，海底捞能开多少家店，取决于有多少可以当店长的员工。其实是说，有多少可控的员工可以信任，其实值得信任的人不少，但建立信任却很难。
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海底捞有三个大区，分别为郑州大区、北京大区和上海大区，由总部直接管理；每个大区根据分店的数量设若干小区，小区管理分店。奇怪的是，这些大区的管辖范围并不是按地域分，比如郑州大区经理直接管理天津小区，天津不是离北京更近吗？这是因为，天津小区经理是郑州大区经理的徒弟，而海底捞人才的培养完全建立在师徒制的传帮带基础上。一个小区经理手把手培养出了一个店长，大区根据市场需要在城市某个位置开店，这个店长就去上任。徒弟是师傅的产品，要终身保修，所以这个店长不管在哪都要归做小区经理的师傅管理。小区经理则是大区经理的徒弟，这基本上就是拉山头的子弟兵体系，先要拉队伍，能拉多少队伍就评什么样的级别，谁的兵谁带。
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这种师徒制传帮带，优点是优秀的徒弟能把握师傅的精髓，延续企业的文化和精神。缺点是人跟人的领悟能力不同，并不是每个徒弟都能学到师傅的精髓。师傅传帮带有偏差，不可量化，也没有一定的概率。如果企业扩张需要一千个店长，十万个人中也不一定能培养出来。这是很多传统的餐饮企业在扩张能力和品质保障方面的人才瓶颈。
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比如海底捞的子弟兵体系，确实有效果，很多人卖力地干活。《学不会》书中声称，没有人可以给海底捞做咨询，因为国外没有火锅，中国的火锅做得最好。而且，海底捞不需要绩效指标去考核门店、考核员工。张勇说可以培养一百个像他一样的经理，到店里看一眼，就知道店里的生意好坏，员工状态好坏。但是靠这种师徒制，究竟能不能培养出一百个像他一样的经理本身就是个问题；而且这种克隆会不会导致一代不如一代，也是一个问题。
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我相信如果我去深入调研一下海底捞，一定会发现可以改进的地方，但问题不是海底捞已经没有改进的空间，而是子弟兵的文化和师徒制的封闭性很难和外部知识进行对接。假如像《学不会》说的逻辑能够成立：因为火锅是中国特有的，而海底捞已经是中国最好的火锅店了。那同样外国也没有卖鸭脖的，绝味也是中国鸭脖做得遥遥领先的，为什么绝味就可以培养职业经理人队伍，可以引进咨询外脑实现可持续的改进呢？
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人的个性是最不可能一样的，什么人可信，什么人不可信，每个人的授信有一定范围和偏好；同样，员工什么样是状态好，什么样是状态不好，也无法统一。海底捞这样的管理方法不可复制，不可复制的管理方法背后是不可复制的商业模式，不可复制的商业模式就很难演变为可持续的发展。
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海底捞式的子弟兵文化传统，在某些传统色彩较强的行业确实有效果，也能取得一定成功，或者在某段时间内有很强的竞争力，因为中国的市场足够大，可以有很多活得不错的企业，不像楚汉相争，非得你死我活。
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就好像在绝味创业之前，也有一些有子弟兵色彩的卖鸭脖的企业已经非常成功，利润丰厚，都有各自“学不会”的秘诀。但绝味还是依靠现代化的管理，打造了一个更加开放的职业经理人系统。不太受人才方面的局限，使绝味可以有效的扩张，在短短几年间迅速成为行业领导品牌，并把这个产业带到一个新的高度。
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绝味探索的管理方法对于更广泛的创业者，更具标本和学习的意义，即是在中国最传统的行业，如何能够跟现代的管理制度结合起来，打造一支在这种行业的职业经理人队伍，打造一种传统文化和现代性相结合的管理模式，这是一个时代性的课题。
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