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1704139920 像海底捞的管理团队建立在师徒制的传帮带基础上,在海底捞,老板张勇是副总杨小丽的师傅,杨小丽是北京大区经理袁华强的师傅,袁华强是北京某小区经理林忆的师傅,除了张勇自学成才,其他人都是靠师傅的发现和培养。在师傅的悉心培养下,这些店长及经理逐渐出师,独当一面。师徒制亲情化管理,徒弟对师傅感恩戴德,信任度高,指哪打哪。团队齐心协力打下江山后便可大碗喝酒、大口吃肉。传统的食品店也多是师徒制,像“鸭脖王”当年也是带几个徒弟干,感情也很紧密,整天一起喝酒吃肉,他们也许干上十年也可以开出几家店来,但这种师徒制的扩展就很有问题了。
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1704139922 绝味并非不讲感情,我也见过老戴和他的干部们大碗喝酒、大块吃肉,但与海底捞不同的是,在创立之初绝味就制定了一套清晰的职业经理人系统。在绝味的职业经理人体系中,职业经理人和老板、股东之间,通过科学的决策体系让大家来规定其中的责权边界,约定企业未来的发展。老戴当初对职业经理人的承诺是:“有一个衣食无忧的生活,有一份充满激情的事业”;通过工资、奖金、股权激励来约定跟经理人的报酬,“工资用于家庭日常生活,奖金用来和家人旅行,分红保障衣食无忧的未来”。在绝味蒸蒸日上的今天,这些承诺一一兑现,整个团队干劲热火朝天。
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1704139924 师徒制的企业员工关系紧密,也有其独特的优势,但缺点也非常明显。海底捞郑州片区也录用过一批大学生员工,不久这些大学生便不断离职。有人认为,这些大学生自视过高,背后是学而优则仕的中国传统,放不下身段来服务别人。但在海底捞工作的大学生却认为,这是企业行为的一种折射,企业环境不适导致了员工的离职。
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1704139926 诚然,在海底捞师徒制下,师傅带徒弟,总喜欢找同类,他们大多出身贫寒,不怕吃苦,容易互相理解和认同,乃至欣赏。海底捞主流员工的家庭环境、工作环境形成了一种固定的子弟兵文化。外来的大学生在这种环境中会有一种无所适从感,从而很难融入原有的体系,没有清晰的职业上升路径。
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1704139928 绝味职业化的经理人队伍开放性强,根据市场的变化和企业的发展可以不断招兵买马。最初的经理人是老戴曾经的同事、商场的伙伴,后来慢慢有合作过的供应商、广告公司经理、咨询公司顾问,最新加入的有高薪招聘的上市公司经理、外企高管。在绝味团队中,早期的经理人工资低但股份分红多,后期的经理人没有股份或者股份少但薪酬高,团队整体感觉相对公平。
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1704139930 师徒制下,很难产生严格按照制度和流程的法治文化。企业规模不大,店面不多时,老板或者高管齐心协力也能管得过来。企业规模大了,店面多了,层层管理,总有管不到的地方,需要科学的管理,需要规范的流程和合理的制度。
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1704139932 流程与制度本身的建设不难,难的是员工的配合。师徒制有很多感情因素,海底捞的老板帮助徒弟还债、看望生病的员工等,这种亲情化管理就像项羽爱惜士卒并没有错,当领导的对员工有一副好心肠是应该的,没有好心肠的领导难有人追随。只是过于亲密之后会使管理者与被管理者很难就事论事。师徒制更强调师傅对徒弟某项能力的认可,师傅决定徒弟的升迁,而师傅对于徒弟在儒家传统下并不是一种人格平等的关系;而流程和制度考核下的升迁,要求员工具有多方面的素质,尤其是一定的文化素质。
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1704139934 在绝味的职业经理人系统中,大家相对平等,关系相对简单,按规矩做事,让升迁考核说话。通过流程和制度的建设,打造了一支训练有素的高质量团队,并通过绩效考核来进行团队优化。
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1704139939 创业学绝味:一根鸭脖的商业奇迹 [:1704138137]
1704139940 创业学绝味:一根鸭脖的商业奇迹 传统餐饮的瓶颈和绝味的大扩张
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1704139942 《学不会》一书中说:一、海淀捞不需要职业经理人,也没有咨询公司可以给海底捞做顾问,因为管理是艺术,不是科学,职业经理人和咨询顾问插不上手。二、海底捞有大量的现金流,不缺钱,不需要资本市场的投资。
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1704139944 其实在我看来,这种走马观花得出的结论,并没有对海底捞这样一个有特色的企业的成功做出透彻的理解,对于今天的中国商业界是非常有误导性的,没有捕捉到问题的本质。
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1704139946 海底捞不是不需要职业经理人和顾问,而是职业经理人和顾问融入不了子弟兵团队,开展不了工作。海底捞不缺钱是真的,但是反映出海底捞另一个问题:海底捞扩张乏力,有了钱为什么不去扩张自己的生意呢?
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1704139948 海底捞管理文化以乡土信任为前提,通过师徒制发展成定型的子弟兵文化,使其扩张乏力。《学不会》中说,海底捞能开多少家店,取决于有多少可以当店长的员工。其实是说,有多少可控的员工可以信任,其实值得信任的人不少,但建立信任却很难。
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1704139950 海底捞有三个大区,分别为郑州大区、北京大区和上海大区,由总部直接管理;每个大区根据分店的数量设若干小区,小区管理分店。奇怪的是,这些大区的管辖范围并不是按地域分,比如郑州大区经理直接管理天津小区,天津不是离北京更近吗?这是因为,天津小区经理是郑州大区经理的徒弟,而海底捞人才的培养完全建立在师徒制的传帮带基础上。一个小区经理手把手培养出了一个店长,大区根据市场需要在城市某个位置开店,这个店长就去上任。徒弟是师傅的产品,要终身保修,所以这个店长不管在哪都要归做小区经理的师傅管理。小区经理则是大区经理的徒弟,这基本上就是拉山头的子弟兵体系,先要拉队伍,能拉多少队伍就评什么样的级别,谁的兵谁带。
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1704139952 这种师徒制传帮带,优点是优秀的徒弟能把握师傅的精髓,延续企业的文化和精神。缺点是人跟人的领悟能力不同,并不是每个徒弟都能学到师傅的精髓。师傅传帮带有偏差,不可量化,也没有一定的概率。如果企业扩张需要一千个店长,十万个人中也不一定能培养出来。这是很多传统的餐饮企业在扩张能力和品质保障方面的人才瓶颈。
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1704139954 比如海底捞的子弟兵体系,确实有效果,很多人卖力地干活。《学不会》书中声称,没有人可以给海底捞做咨询,因为国外没有火锅,中国的火锅做得最好。而且,海底捞不需要绩效指标去考核门店、考核员工。张勇说可以培养一百个像他一样的经理,到店里看一眼,就知道店里的生意好坏,员工状态好坏。但是靠这种师徒制,究竟能不能培养出一百个像他一样的经理本身就是个问题;而且这种克隆会不会导致一代不如一代,也是一个问题。
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1704139956 我相信如果我去深入调研一下海底捞,一定会发现可以改进的地方,但问题不是海底捞已经没有改进的空间,而是子弟兵的文化和师徒制的封闭性很难和外部知识进行对接。假如像《学不会》说的逻辑能够成立:因为火锅是中国特有的,而海底捞已经是中国最好的火锅店了。那同样外国也没有卖鸭脖的,绝味也是中国鸭脖做得遥遥领先的,为什么绝味就可以培养职业经理人队伍,可以引进咨询外脑实现可持续的改进呢?
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1704139958 人的个性是最不可能一样的,什么人可信,什么人不可信,每个人的授信有一定范围和偏好;同样,员工什么样是状态好,什么样是状态不好,也无法统一。海底捞这样的管理方法不可复制,不可复制的管理方法背后是不可复制的商业模式,不可复制的商业模式就很难演变为可持续的发展。
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1704139960 海底捞式的子弟兵文化传统,在某些传统色彩较强的行业确实有效果,也能取得一定成功,或者在某段时间内有很强的竞争力,因为中国的市场足够大,可以有很多活得不错的企业,不像楚汉相争,非得你死我活。
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1704139962 就好像在绝味创业之前,也有一些有子弟兵色彩的卖鸭脖的企业已经非常成功,利润丰厚,都有各自“学不会”的秘诀。但绝味还是依靠现代化的管理,打造了一个更加开放的职业经理人系统。不太受人才方面的局限,使绝味可以有效的扩张,在短短几年间迅速成为行业领导品牌,并把这个产业带到一个新的高度。
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1704139964 绝味探索的管理方法对于更广泛的创业者,更具标本和学习的意义,即是在中国最传统的行业,如何能够跟现代的管理制度结合起来,打造一支在这种行业的职业经理人队伍,打造一种传统文化和现代性相结合的管理模式,这是一个时代性的课题。
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