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绝味的补贴项目考虑周全，从日常生活到情感需求，再到意外伤害，方方面面体现出公司对员工无微不至的关怀。
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五险交不全、不交住房公积金的现象在中国企业非常普遍，但是绝味严格按照国家标准给员工缴纳“五险一金”。因为有着比众多企业更加优厚的福利，员工辞职率自然下降不少。
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这家老企业凡在公司劳动员工均按国家相关法律法规享受带薪年假待遇。
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除此之外，绝味还十分关心员工的身体健康，根据公司规定，一线员工每年都可以参加体检，体检的花销和更换健康证费用全部由公司承担。
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由此不难看出，绝味给员工提供了一个既待遇优厚又充满人性关怀的工作环境，员工自然感恩戴德，对公司自然更加忠诚，这便是绝味“留人”的奥妙之一。
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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 [:1704138165]
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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 以激励的方式引导员工
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奖励是企业人事管理的有效手段之一，它不仅可以起到激发获奖员工工作热情和提升对企业忠诚度的作用，还能够成为一个企业的风向标，为全体员工树立榜样，引导员工该做什么，该怎么做，运用得好还可以在无形中推广企业文化。
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但是一项奖励如果获奖的人太多就起不到激励的效果，获奖的人如果太少，又无法激励大多数员工，这个度的拿捏是令许多人事管理者头疼的问题。绝味在这个问题上的处理方式非常值得学习，那就是：控制奖励人数，奖项设计多种，做到少而全。
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绝味对员工的奖励按周期性分为两大类：月度季度奖励以及年度奖励。
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绝味是一个充分放权的经理人制企业，奖项也可以由分子公司因地制宜，发挥创造性自行设置。
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例如某子公司基于终端效绩管理的月度和季度奖励设计包含团队奖励和个人奖励两个部分。
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团体奖励总共包含三个奖项：最佳业绩突破奖、最佳业绩提升奖、最佳团队奖。其中最佳业绩突破奖和最佳业绩提升奖是以门店为单位进行评比的，最佳业绩突破奖考评的是各门店本月最高的日销售业绩与上个月最高的日销售业绩相比的增长率，增长率最高的门店可获此奖；而最佳业绩提升奖考评的则是当月业绩总量相较于上个月业绩总量的增长率，增长率最高的可获此奖项，这两个奖项的得主均会得到金钱奖励和物质奖励。这两个奖项的设立在鼓励员工不断提升销售业绩方面功不可没。
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另外又根据战略规划将每个市分为不同的区域，每个区域划为一个团队，获得最佳团队奖的团队将获得荣誉证书和奖金奖励。该奖项的评选标准有3条：区域全年销售业绩名列前七；区域离职率较低；区域顾客或同事投诉率较低。这三条标准的设立体现了业绩、低人员流动、服务三个风向标，对管理者和员工行为起到了良好的引导作用。
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绝味团队奖励的设计使得员工从正式加入绝味开始就进入了一种集体生活的状态，自身的利益便与整个团队利益紧密相连，大家为了同一个目标互相帮助、共同奋斗，同甘共苦。在这种氛围下，久而久之团队在员工心中便成了一个家，这里记录下了他们的喜怒哀乐，在这里他们有了各自的朋友圈，这让外来员工寻得情感归宿。有了感情的投入，员工自然不愿意轻易离去。
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某分公司的“领头雁”方案又是一个发挥子公司主观能动性极好的案例。
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为了鼓励员工重视制度，规范操作，提高员工工作积极性，“领头雁”方案规定每月派专门的考评人员按照一定的标准对该分公司全部门店进行评比，采用的是考评人员亲自前往门店打分的方法，获奖的门店可以获得一面流动红旗，而获奖门店的员工每人可以获得一张“领头雁小卫士卡”，每张卡价值50元，可累计，卡片本身具有增值功能，1张卡50元，2张就是110元，累积得越多，奖金就越多，最多可累积6张。并且小卫士卡实行实名制，不论员工日后调到哪家门店都能继续使用。“领头雁小卫士卡”具体的累积递增价值增长如下表所示：
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这个方案中颁发流动红旗的设计可以起到时刻督促店员把服务做得更好，正如北京绝味获奖门店的员工所说的那样：“红旗挂在我们这里，一看到它就会想到我们是模范门店，工作一定要做好！”这个红旗无形中产生了让员工自我监督的效果。而且“小卫士卡”1+1＞2的设计可以激发员工争取多次获奖的热情。如此一来，员工对门店服务品质、管理制度、操作规范都变得更为重视了。
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而值得一提的是这个“领头雁”奖项的评定标准也很与众不同，它采取了梯度递增的标准，凡是第一次获得流动红旗的门店如果第二次参加评选，它所要求达到的标准就比其他的门店更高。具体标准进阶如下表所示：
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