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根据客户“等待时间”设置的“配送时间”只是其中非常小的一个环节。但西米网却把它作为了办公室零食的一个非常核心的维度，并要求两小时到货。在配送时间作为核心维度的推动下，仓储和自建物流就成了必需。但仓储和自建物流带来的成本压力却不是创业公司所能承受的。因此，西米网虽然在市场和客户上做出了正确的选择，但在客户需求上选择了错误的需求，从而导致了一系列的恶果。
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西米网很快全盘偏离了自己的市场、客户群体和客户的使用场景，从而导致了全方位的溃败。它的集中表现就是店中店。
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店中店模式的客户群体是逛商场的年轻人，跟上班状态的“办公室白领”是不一样的一群人，购买场景里也完全没有了办公室的“期待”“炫耀”“话题”“欢乐”等动机。这是一块跟以往很不一样的新业务，也绝谈不上靠谱的O2O形式。
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作为西米网的后来者，三只松鼠目前发展得很好。它相较于西米网有两大重要改进：第一、它通过自建品牌，规避了西米网作为渠道很难差异化的困境，并通过品牌故事，让用户形成情感依托；第二、三只松鼠在用户群体和用户使用场景上在强调“期待”“炫耀”“话题”和“欢乐”等的“综合体验”，但并不强调配送速度，更不强调价格。但同时又通过69元免费包邮和单品10元的巨大价格落差，来引导人们达到“多人”“多种类”购买并“分享”的目的，聪明地实现了对西米网模式的升级。
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创业小败局：创业公司长演不衰的21种经典死法（案例集）
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3.产品先烈者的回响
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试错人：陈天桥
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项目名称：盛大盒子
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主营业务：机顶盒
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试错时间：2005年
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试错人：王江
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项目名称：搜吃搜玩
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主营业务：移动应用
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试错时间：2007年—2009年
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先驱还是先烈？在创业领域，这是一个重要的问题。前者是眼光问题，后者却是时机问题。大家都希望能成为前者，但点儿踩得稍微不对，就很容易变成后者。
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这次讲两个产品先烈的故事，正好是一大一小，各有思考。大的人尽皆知，是“盛大盒子”；小的现在没多少人知道，叫“搜吃搜玩”，却是苹果App Store最早的一批中文本土应用之一。
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盛大：莫做政策的探路人
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2004年，陈天桥以接近90亿元的身价在胡润中国财富榜荣登榜首，“中国首富”是这个刚过而立之年的商人最高的评价。他在2005年骄傲地推出盛大盒子，这是一款代表盛大转型“家庭娱乐战略”的重要产品。盛大意图使用户的娱乐中心从PC转移到电视上来，而通过盛大盒子，电视上供应的内容也不仅仅局限于网络游戏，还包括新闻、股票、电影等内容，这也被外界归纳为“IPTV战略”。
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用盛大CEO陈天桥当时的话来描述就是，“用遥控器上互联网这样的梦想，比尔·盖茨做过，但失败了；比尔·盖茨最好的合作伙伴保罗·艾伦也做过，他也失败了。今天，一个中国公司要继续这个梦想。”
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世界不仅仅是金钱构成的，更何况此次盛大触动的是比它体量大上数十倍的广电的利益，盛大盒子上市不足两个月，广电总局向电信和网通发出叫停“准IPTV”业务的函件，称“近期市场上出现了一种电子装置，可以用来与电视机连接播放互联网内容，如‘盛大娱乐’等。由于存在牌照、版权等问题，请中国电信及其下属关联公司配合广电，不给违规企业以网络支持。”
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一些观点认为，陈天桥的盒子战略没有问题，甚至相当超前，直至今天，不少科技公司还希望在TV上有所为。盛大盒子的问题在于动了广电系统的饭碗，败于政策，而政策是需要时间来消融的。
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起码在今天，政策已经被推开了门缝——2011年10月28日，广电总局下发《持有互联网电视牌照机构运营管理要求》（181号文），鼓励运营互联网机顶盒（OTT TV）。这之后，小米、乐视、华数、百视通、阿里巴巴等纷纷推出盒子，涌入互联网电视行业。
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在中国的互联网电视行业，盛大以其超前的眼光成为先驱，但因为时间上进入的节点不对，先驱又成为了先烈。
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