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这些举措见到了成效。2008年成立当年，精锐就在上海站稳了脚跟。随后，精锐选择南下“攻克”广州。在张熙的战略里，扩张是有规划的：“上海就是‘陕北’，广州也不是‘敌人’的重镇，容易打；向别人证明你可以向全国进军的时候，一定要打下一个好打的地方，再攒足资源去打北京。”与之相对应，精锐的融资节奏也掌控得很好。据张熙介绍，上海首战告捷时，精锐拿到了A轮投资；2010年广州市场初显成效后，伴随而来的便是B轮融资。
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2010年末，踌躇满志的张熙终于开始进军他心中的目标——北京。然而，北京市场的混战也达到了白热化的程度。当时恰逢学大、学而思上市，大家都很疯狂，急着跑马圈地，龙文教育在当年开到1000多家分校，连叫不上名字的小机构都能开到100家分校。
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张熙也急了眼，“其他人增长那么快，我们为什么不能？我们有钱！别人占住地盘后，我们没有好的地方，也没有知名度，怎么办？”这时的精锐像得了传染病一样，也大肆扩张。当时，精锐每个月都要开5家分校，并且是同时在几个城市推进。
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据北京链家地产一位前员工介绍，当年精锐是店里的大客户。张熙当时的决策出发点在于：“2011年我融了好几个亿，要不然也不可能这么干，投资人也说我可以快一点。”
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但是，在“攻打”北京时，张熙遭遇了前所未有的战略困惑。精锐一直坚持走高端、做差异化的路线，但在北京走了样儿。张熙坦承，“进去以后，由于对当地情况不了解，很快就被人牵着鼻子走了，最终陷入了别人擅长打的战争，这就很难打了。”
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张熙所讲的战争便是价格战。如此一来，精锐逐渐偏离高端定位，原本能提供的额外服务就会受限，变成和竞争对手一模一样。对顾客而言，精锐俨然成了抄袭版的某某，“我还没听说过精锐，为什么要选择它？”一位家长说。
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在市场白热化竞争下，高端定位和高昂价格也让精锐的咨询师非常难做。
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在“1对1”行业里，咨询师是商业模式中的关键节点。教育培训业的特殊性在于，教师的流动门槛很低，一个教师刚被培养出来，就可能马上自己去创业了。而早年中介式的教育机构只收中介费用，几乎没有可能做大，因为优秀的老师小有名气，且具有招生能力后就会流失，而学员找不到优秀教师后，就再也不到这个平台来了。于是，为了提供质量过关的教师，并且找到相匹配的学生，教育机构开始对教师进行审核，甚至开始培训老师，久而久之就发展成了学大“1对1”模式的雏形。
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这样的教育机构若要持续发展，就要建立一种模式降低教师的重要性，而由咨询师进行咨询、销售、教师匹配，最后再由教师授课可以解决这个问题。最终，这个链条的核心是咨询师，学生如果对教师不满，咨询师可以立刻调换教师。在学生家长眼中，咨询师甚至成为比教师更重要的角色。
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不战胜就战死
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2011年，精锐在全国开了50家分校，损失高达1个亿。高额房租降不下来，只有从员工工资入手了。
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2012年初，为了降低成本，精锐对咨询师进行绩效调整，导致大量优秀老师、咨询顾问流失。海淀黄庄校区作为精锐的北京重点校区，也遭受了很大影响，学员从300多人下降到200多人。该校区负责人说：“对于当时的绩效改革，高层领导意思是，校区业绩靠团队，不是靠Top咨询师，虽然也照章执行了，但是影响很大，因为大家出来都是赚钱的，赚不到钱就会去其他机构。”对校长而言，只有重新带新人。但咨询顾问很难培养，既要了解家长的需求，还要具备一定的学科知识和销售技巧，有些人学不会也就走了。
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课辅行业，做北京市场就必须做海淀，做海淀就必须做黄庄。如今，作为精锐北京旗舰店的海淀黄庄分校正处于大震荡过后的缓和期，总部给到的月销售目标是100万元，北京其他四家分校也是同样的业绩目标。除了老学员续费，每月新增30个学员就可以完成任务。但是，通过兼职发送礼品的“地推”拉来的客流并不能提高签约率。“如何提高上门顾客质量，得想想办法。”该校区负责人感叹道。
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“战略”和“战术”是张熙常常挂在嘴边的两个词。对于北京的失利，他认为，战略层面轻视了，因为之前打了胜仗，随随便便就进来了。但现实问题是，北京有全国最多的教育机构，场地不好找，人不好招，环境复杂，人心复杂。精锐北京分公司已经换了三任高管，每任风格都不一样，内耗非常大。而这个是战术问题。
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“坚持做好自己，停止内耗；以往为了省钱找了很多平庸的人，现在不能急功近利、急于求成了。”经历过残酷的北京之战后，张熙看清了问题。他依旧坚持做高端和差异化。而这个过程的关键节点是找到好的分校校长，既能深刻理解精锐的差异化，还要经得住来自竞争对手的诱惑。
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从表面看，张熙似乎是搞懂了“1对1”模式的本质——解决师生匹配度问题，并围绕这个本质，力求做到硬件和服务体系的标准化。但是，张熙忽略了人的主观能动性，因此在战略落地上遭遇了困境。
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“1对1”模式的本质是需要大量人员挖掘并服务学生，如果单凭体系之力恐怕难以为继。更有意思的是，与绝大多数行业不同，中小学课外辅导的消费者不是一个主体，而是分成作为购买者的家长以及作为使用者的学生，此外，这个行业还被社会大众广为关注。面对三个立场不尽相同的群体，没有经过深思熟虑的从业者往往会陷入痛苦的纠结中：提供的教学产品讨好了学生却讨好不了家长，让家长满意了却不能让社会大众满意，被社会大众认可了却又不被学生认可。
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如果不能对自己的产品精准定位，就算有了比新东方更出色的课堂体验、比学而思更完善的课程标准、比学大更到位的个性化服务，也未必能赢得市场。简单的高端和差异化，并不能成为精锐具有核心竞争力的定位。
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截至目前，精锐已经完成晨兴资本、成为资本以及贝恩资本参与的四轮融资，金额接近7000万美元。张熙对外宣称，2012年营收达到10亿元，并且要力争上市。但经历了北京之战的重挫后，他坦言，精锐现在的业务增长还不在百分之百的可控范围内。
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现在，张熙的大部分精力用于研究对手财报，看学员增量、退费率、营业利润增长、员工数以及同校增长数，并随时做战略调整。他最后得出结论：精锐真正的瓶颈在于管理人才匮乏，“如果能复制出10个我来，那今天我们至少能做到50亿！”
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毫无疑问，壮志未酬的精锐还要继续布局，毕竟在这个领域，跑马圈地以获取规模效应是资本市场最认同的发展模式。
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在别人都结束圈地苦练内功时，精锐还在北京打最艰难的一仗。张熙笑言：“做生意就像打仗，只有两个可能，要么战胜，要么战死；我比别人更熬得住，只要你舍得花钱，不难。”
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文/田茗
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