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安博并购公司的庞杂，还意味着对并购整合人才的储备要求比较高。然而，李炎认为，被安博并购后，原来的创业者要么获利跑掉了，要么不满意也跑了，因为（并购）培训公司并购的就是人，如果原来的人走了，自己的人能顶上，这就不会有问题。
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有的部门也顶得挺好，比如说京瀚并购来之后，黄森磊顶得就蛮好，起码营业额还在增长（据安博财报，京翰的年营收从并购时的2亿元增加到了7亿元），还有一些小部门都顶得很好，但问题是，安博总监级的能顶上的人大都没留住（李炎当时汇报的副总下面总计有9个总监，现在只剩下1个）。
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那些待的时间久一点的总监，股票一套现都跑了。
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“有些人还是想在安博做点事儿，但没机会，这是由里面的体制决定的，比如用人唯亲、用人唯信这些东西，像黄劲的亲哥哥——黄刚在安博担任副总裁。”李炎说。
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安博的高管大多是做教育软件出身，真正懂教育服务的不多。黄劲本人又是一个美式管理思维浓厚的老板，很少跨过副总去直接培养总监级人才。
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据作者了解，激励不够高也是安博留不住中层的核心原因。
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安博某技术总监只拿到了相当于30万元的股权激励。这可以理解，此前的多轮融资以及频频并购，安博很大一部分股权已被稀释，连黄劲也仅保留公司10%的股份，留给高管的股份本来就不多，更何况中层？总监级员工的大量流失和培养不及时导致很多业务没人干，职业教育、成人英语等业务全线溃退。
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线上整合不了线下
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安博的早期战略投资者之一是在全球并购了140多家公司的思科。有了这样的股东，安博对并购整合并非完全没有准备。安博此前披露过对所买公司为期两年的并购流程，短期是规范财务和IT，然后从管理到人事参照集团制度进行重整，最后要求原创始人培养出接班人后三年离职。
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黄劲为了能快速规范并购过来的学校的财务和IT，重金聘请了曾在思科大中国区担任首席信息官的古一思出任高级副总裁，负责安博研究院、职业教育服务事业部和技术服务运营中心；还聘请曾在思科服务六年、做过思科（中国）财务负责人的财务高手周保根出任高级副总裁和首席财务官。
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安博并购京翰、同升湖等机构后，确实第一时间从总部派财务过来换掉原来的财务，至于IT统一和提升，这一度成为其打动被并购对象的资本之一。人众人创始人杜葵向作者坦承，起初选择被安博收购，是希望通过安博为遇到瓶颈的人众人提供资本和IT上的支持。
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不过，在前安博教育研究院软件工程师张靖（化名）看来，黄劲一直想用安博的学习软件产品统合并购过来的培训学校。这从黄劲手下最得力的几员副总裁出身可见一斑。除了出身思科的古一思兼管安博研究院（负责研发学习软件产品）和安博职业教育事业部，分管学校教育服务事业部的副总裁薛建国之前是科利华的执行总裁，分管基础教育服务事业部的副总裁黄森磊此前是北大附中网校的执行校长，都是搞学习软件或在线教育出身。
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从表面看，黄劲的软件战略似乎卓有成效。据安博财报，2008年至2011年，安博软件产品的销售收入分别为0.3882亿元、1.23亿元、2.15亿元和3.48亿元。
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如此靓丽的数据是怎么来的？黄敏旭提供给作者的资料显示，2009年9月至2012年9月受雇于安博集团、负责集团职业提升部门的副总裁声称，为了使软件产品销售额上涨，安博集团职业教育分部所有被收购公司向安博在线软件有限公司上报收入数据时，均将其收入从学费转向软件产品销售，因此这些公司的收入被计入基于学生软件账户产生的销售收入，而不是被计入学费，安博集团的信息职员将在系统中制造同等数目的账户。该副总裁说，事实上这些学生软件账户大多数从未得到使用。
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作者此前的调查报道，也证实了安博的这种意图并不限于职业教育，还推广到了基础教育。安博收购京翰（北京）后，成立了一个新公司，叫京翰英才。京翰的班主任和咨询师被要求销售安博推出的一系列卡、学习软件。“卖传统课时提成是8%，卖安博的学习软件产品提成10%，且卖出即结算，比如家长在京翰买了100小时传统课时，同时给家长25张学习软件，安博要求我们对家长说，这25张学习软件是你买的，100小时传统课时是赠送的。”曾在京翰担任班主任的王湘（化名）说。
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黄劲用学习软件产品来强制统合线下教育培训机构，用心可谓良苦。第一，软件产品是其最熟悉和擅长的产品，毛利高，概念好（属于在线教育）；第二，有助于安博掌握最终用户和将品牌推向大众；第三，一旦形成规模，可逐渐摆脱对并购过来的学校原管理层和老师的依赖。
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“她尝试了两年，最后没有解决问题。”安博尽管在京翰拼命推学习软件产品，但现实刚好反过来，家长关心的是跟老师面对面的传统课时，而不是学习软件。“很多家长问，不要学习软件能不能便宜一点？”王湘说，班主任或者咨询师在实际执行中还是变成卖课时赠学习软件，“反正价钱是一样的。”
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张靖认为，线下教育是网上替代不了的，在中小学在线学习做得最好的学而思网校的核心目的居然是为了配合线下分校的招生，而不是通过在线上售卖线下的高清视频课程赚钱。此外，安博的学习软件产品推不下去，跟其对并购过来的学校掌控力不强有相当大的关系。
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安博残局
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张靖所说的掌控不强并非指安博没有财务和业务上的人紧盯收购过来的业务，而是指安博没有懂行的人才可以把线下业务真正带向新的高度。
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人众人创始人杜葵认为，安博应该制定一个明确的机制来服务好并购过来的学校，但它的定位总不清楚，有时候像一个庄主，有时候又把自己作为一个管理者，非常具体地直接插手管理事务。“如果不懂专业，起码还要有感召力把大家整合在一起，让所有人获得更大的利益。”已离开人众人的杜葵显然对安博不懂行还瞎指挥有些不满。
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同样对教育服务外行的诺亚舟并购了学前教育机构“小星空”后，曾空投过一位总经理级别的高管，结果发现未必有原来的人做得好，维系现状还可以，再把业务继续做大就会有障碍。诺亚舟CFO李冬梅向作者承认，一年多的试验结束后，诺亚舟基本上放弃了自己来主导被并购企业的思路。
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而安博则没有这么从容，线上整合线下的路走不通。上市后为了保证每年的业绩增长，让股价跟股东的期望不要差太远，只能源源不断地从并购的优质学校里“竭泽而渔”。
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杜葵透露，安博进入人众人后，不仅没有资本上的支持，而且还要从财务上抽取更多的钱，原来每年都有的几百万元研发、创新费用也全部被砍掉。
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人众人离职员工张磊（化名）对作者表示，2011年人众人三四百名员工卖室内课，当年业绩指标为1500万元。被安博并购后，这三四百人被拆分成户外拓展和室内课两个事业部。室内课事业部只留下约六七十人，而2012年的业绩指标是2000万元。“主要问题是新事业部80%的销售人员都是新进的，在没有任何资源和经验的情况下，显然完不成这种高指标”，张磊说。2012年年初，人众人爆发离职潮，一度导致业务停滞。2012年3月，部分离职员工成立了新的“人合众人”公司。
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