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据王忠和披露的数据显示，被安博并购后的2010年，同升湖学校对其英语实验班每人每年加收2000元学费，理科实验班每人每年加收4000元学费。据他的统计，2008年至2009年，同升湖学校每年总收入在8100万元上下，2011年其总收入增至1.03亿元。
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已通过打官司把学校从安博要回来的天津华英学校校长李忠婉拒了的采访。李名认为他是赢家，既拿到了安博的现金又拿回了学校。而向媒体多次表示“宁愿死，也要把学校搞回来，否则死不瞑目，抱憾终身”的王忠和，2013年6月6日向湖南省高级人民法院起诉安博，并在6月24日拿到了湖南省高院的民事裁定书，上面要求暂停长沙同升湖试验学校和实验幼儿园两所学校举办者的变更。
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面对安博的残局，王忠和与黄敏旭都期望有李忠式的“完美结局”，他们会如愿吗？
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文/石海威 王静静
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点 评
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学大教育创始人/黑马营导师 金鑫：
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可以说，安博大规模并购的开始就注定了它的失败。从策略来看，安博试图通过大规模并购的方式，打造一艘教育界的“航母”。但是策略方向性的错误与之后毫无章法的混乱打法，让安博最初的设想，最终只能是“看上去很美”。
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总体来说安博并购失败的原因归结如下三点。
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1．违背市场发展规律，没有练好内功，丧失了企业安身立命的根本。
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从战略制定的方向来看，任何一家企业都不能通过购买主营业务的形式去获得长足的发展与成功。安博从教育软件行业转型到实体教育，实际上是放弃了主营业务，但是由于资本驱动，缺乏苦练内功、长期运营、培养自己的核心业务的决心，所以这从道的层面、规律的层面上就是错的，注定以“资本操盘手”的“昙花一现”结束。
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2．业务线庞杂，盘子摊得过大，导致内部管理混乱。
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从战略布局的章法来看，“定位”与“聚焦”在企业发展过程中是取舍布局过程中的一个重要考量因素。安博在战略定位上没有主营业务，布局上同样因为目标涣散，涉猎庞杂，而导致巨大的整合成本。加之教育细分领域的业务区隔非常明显，多象限的业务会让企业运营变得十分复杂，再加上如果都是并购过来的企业，与自有公司本身的立场和利益并不一致，更加速了公司内部管理的混乱。
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3．过于看重短期经济利益，表面“快速成长”只会加速毁灭的速度。
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从市场出击的执行战术来看，安博过于看重短期经济利益，包括在并购中还存在灰色交易，包括让被投资者期望值过高、把收购价格压得过低的情况，还有一些直逼底线的操作方法，包括有违会计准则的操作等等，这些都会成为企业日后恶性循环的发酵剂，最终引发企业的失控崩盘。
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因此通过仔细分析，安博不是毫无机会的。如果在当初布局之时，只针对某一个领域进行并购，就可以保证企业最大限度上的大局不乱，同时配以相对简单的经营管理的人员结构，就减少了日后失败的几率。其次安博收购的企业质量，大部分是不错的。如果能在并购进行中及时改变战术，不进行短期行为，公正、公平地办事情，把大家利益统一起来，还存在翻身的机会，不至于导致今天的结局。
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快乐学习教育集团创始人/黑马营师兄 张浩：
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安博教育自2010年8月5日成功在纽交所IPO后就因短短几年的二十多起并购饱受争议，在IPO短暂的甜蜜之后，安博教育的股票在二级市场表现低迷、成交惨淡，之后开始爆发并购纠纷——引发内部调查——年报延迟——董事离职——大股东试图私有化——被交易所停牌……
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安博教育环环相扣的多米诺骨牌是怎么倒掉的？并购路线的脱轨给我们带来的启示是我们研究这个案例的初衷。
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第一，并购的关键在于后期的整合。教育培训是现金流非常好的行业，理论上安博的基础教育和职业教育业务不应该出现大额应收款，但安博的应收账款却从2010年度4828万元增加到2011年度1.08亿元。安博的问题表面上是股东矛盾，但股东打架的背后是经营性现金流的持续减少和应收账款的激增。
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在资本运作上以强势干练示人的黄劲，无法推动大部分并购后业务的后续增长，所以安博的问题核心终究在于业务，财务数据和股价震荡都是对业务现实的反映。
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很多人觉得美国资本市场上市门槛低，容易上去，但是不知道他们的监管看似松散实则严厉，“用脚投票”，甚至可以将上市公司打至退市。
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第二，线上整合不了线下。
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第三，教育行业无外乎人。安博的收购思路看似很清晰。首先，收购地方前三教育品牌；其次，提出收入目标；再次，三年完成对原有教育企业的财务和IT系统、人力资源、产品、业务模型、管理团队的整合。而整合开始阶段，安博就提出“三年接班人培养计划”，要求在限定时间内培养新的管理者，创始人必须离开。
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收购的时候安博才发现，在国外金钱就可以开道的并购，到了地方教育机构上就很难行得通，想吞并前三强更是难上加难。这是因为安博的思路只是凭借脱离人性的方法论、纸上谈兵的规则。安博对并购学校掌控不强，除了执行原因外，还因为安博没有懂行的人把线下业务带到新高度。当线上拉动不了线下、业务无法推动、管理层缺乏感召力时，大面积核心人员的离职就成为必然，从而又进一步导致业务停滞，拉低股价，进入死循环。