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从中国农业发展的历史来看，农业的运作向来缺乏营销的土壤，没有过真正的市场营销性的经验积累。
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现在大量新农业品牌冒出来，等于从零开始，很多其他行业积累起来的营销性经验感觉，未必能很好地适用到农业范畴。所以，从品牌运作的角度看，这既是一个全新的领域，蕴藏很多机会，但同时，要把这种机会转变为现实的收益，又是一个需要花很长时间摸着石头过河的过程。
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天图资本高级合伙人、首席投资官/黑马营导师 冯卫东：
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本案例主要失败在战略规划以及投资者关系管理上。
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在大树网的点评中，我已提及关于品牌的常识。品牌要向顾客回答“你是什么”“有何不同”“何以见得”三个基本问题。“巴山农夫”这个品牌不可能既代表“黑山猪肉”又代表“有机蔬菜”。并且，由于不懂品牌，所以起名字时就会贪大，以便为将来的扩张留下空间，但这恰恰削弱了品牌的力量。
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品牌的“定位反应”（即让顾客一听就知道你是什么）越清晰越好，就像天图投资的“周黑鸭”（这是我们投资过的最强大品牌之一），一看就知道是什么，很容易形成专家型认知。
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如果确定做有机蔬菜，“巴山农夫”就不如“巴山菜农”，如果确定做黑山猪肉，“巴山农夫”就不如“巴山黑猪”（能否成功注册则是另一件事）。当然，“巴山农夫”虽然有贪大之失，但也还算一个过得去的名字，真正的问题出在其战略缺乏聚焦。
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同时进入养猪和种菜两个领域，是巴山农夫最大的战略失误。除了前述品牌常识（进入不同品类需要采用不同品牌）不支持品牌跨领域，而且在运营上猪肉和蔬菜也是两个完全不同的领域，需要的运营体系和核心能力完全不同，很难在一个企业中有效共生，更别提在一个创业企业中共生。
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更重要的是，创业企业的资源能力不支持同时做两件事，这违反了商战中最基本的“兵力原则”。
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另外，巴山农夫在自己的2000亩地没有产生效益之前又去流转农民的1000亩地，进一步拉长战线分散兵力固化资源，使运营管理更加复杂化。案例中巴山农夫为猪肉和蔬菜的养殖、种植、物流、营销、研发分兵作战，疲于奔命。
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另一个重大失误是，巴山农夫没有选择就近的市场如武汉或重庆作为根据地市场，而是选择了千里跃进北京市场。
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增加物流成本还是小事（从案例中来看物流相关成本并不算小），最不利的是增加了管理距离。创业试错期需要一把手亲力亲为、在一线观察和决策，一把手的时间是最稀缺的，管理距离的扩大必然导致一把手的有效时间减少、管理效率下降，在创业初期的企业中一把手脱离一线常常是致命的。
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创业企业除了要有试错意识外，还需要“根据地意识”。
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初期聚焦在根据地，一方面可以降低管理难度和试错成本，另一方面在根据地获得成功后可以建立品牌最初的声望和势能，对于进入下一个区域有利。
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最后但并非最不重要的失误，是对合作伙伴的不正确认识。创业者一定要把在手的钱当成“唯一的钱”来规划使用，不要把预期的或承诺的钱当成在手的钱来规划使用。
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预期和承诺无论在当初看起来多么确定和真诚，都是基于当时形势和认识的，而创业试错期的一败再败足以改变合作伙伴在初期给予的任何预期和承诺。既然在手的钱就是唯一的钱，试错又是无法避免的，那么，不要一次投入所有兵力而要保留再试一次的资源，就成为试错期的基本原则。
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同时，创业者也需要为企业积极筹措新的发展资金，但永远记住，只要钱还没有到账，就可能永远到不了账，一定要有靠自身积累滚动发展的两手准备，千万不要基于预期而大干快上，结果万事俱备，只欠东风，把自己置于尴尬被动地位，甚至一分钱憋死英雄汉。
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试错和滚雪球，是创业企业把握战略推进节奏的两个要点。
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创业小败局：创业公司长演不衰的21种经典死法（案例集） [:1704140788]
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创业小败局：创业公司长演不衰的21种经典死法（案例集）
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第5章 创始人的自我救赎
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创业就是一个或者几个叫创始人的人自我或者一起炼狱的过程。本金花完了，收入没有或很少，投资人不愿意继续投入，发不出工资，被人追债……所有能想到的不能想到的“坏事”创始人都会遇上，创始人的胸怀在种种的委屈中“撑大”了，这就是创始人自我救赎的过程。
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