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随着商业上的一系列成功，阿里巴巴已经成为全球著名的互联网电子商务公司，雇员达到1.2万人，营业额达到20多亿元，并实现了集团化。2007年，阿里巴巴集团旗下的B2B公司在香港上市，市值一度超过200亿美元，成为中国市值最大的互联网上市公司。
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伴随着阿里巴巴网站的成功，马云也一直以“反其道而行”的商业思维成为具有反常规精神的企业家代表。在严峻的经济形势下，这种思维的商业逻辑体现了出更大的商业价值。
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“回到中国”
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【观点】
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“几年来我们犯过好多错误，这些错误别人做也要一一犯过，这些错误就是我们的财富。关键在于，要敢于面对失败！我从来不敢说自己是一个成功者。如果一定要说成功，应该说我是成功地克服了许多困难。每天面对挑战，克服困难变成自己最大的成就感。”
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【核心提示】
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没有一家企业在发展中会一帆风顺——企业可以犯错，关键之处在于犯错之后的状态。面对几乎断送阿里巴巴前途的失败，马云一方面及时调整战略方向，有错就改，并且改得及时，改得彻底；另一方面，马云在错误带来的灾难面前，更加注重鼓励员工士气，保证团队的战斗力：“要依靠团队打破黑暗，经得起打击的团队才厉害，我们要在最困难的时候说‘我能’。”
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【进阶阅读】之危机背景
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阿里巴巴创业早期，马云有过重大决策失误，那就是过分追求国际化和过早实施海外扩张。马云曾经说过：“互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。”在阿里巴巴拿到高盛500万美元投资后不久，2000年孙正义的软银公司又投资阿里巴巴2000万美元。于是，拿到2500万美元的马云，头脑也发热了——这一年，阿里巴巴提出了大力实施国际化的战略。马云当时的口号是：“东方的智慧，西方的运作，面向全世界的大市场。”他强调：“在公司的管理、资本的运用、全球的操作上，要毫不含糊地全盘西化。”
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为了适应国际化的要求，阿里巴巴从一开始就把总部放在了香港，员工很快就发展到了几十人。其中有来自跨国公司的高级管理人才，也有毕业于美国名牌大学的国际化人才，他们用美元发放的年薪都在6位数以上。同时，阿里巴巴为了打造世界一流网站，把它的服务器和技术大本营都放在了互联网技术的发源地——美国硅谷。阿里巴巴的美国研发中心很快聚集了许多硅谷的顶尖技术高手，他们每个月的开销比杭州总部200多人的开销总和还要大。
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2000年曾被当做阿里巴巴扩展海外市场的关键之年。1月孙正义的2000万美元到账后，2月马云就率队杀到欧洲大放豪言：“我们要一个国家一个国家地杀过去，然后再杀到南美洲，再杀到非洲，9月再把旗插到纽约，插到华尔街上去：嘿！我们来了！”为了占领世界大市场，阿里巴巴继香港办事处、美国办事处之后，又建立了英国（欧洲）办事处和韩国办事处，颇有把“红旗插遍世界”的架势。
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然而到了2000年9月10日，人们在华尔街没看见阿里巴巴的旗帜，却听见马云宣布：阿里巴巴进入高度危机状态。
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事实上，以2000年阿里巴巴的运作能力、资本和眼光来看，大肆国际化的战略不啻于是一场灾难。国际化不是一个随意而为之的战略，国际化是要有金钱和实力做后盾，有本土市场份额做铺垫的。中国的成功企业，海尔、联想、TCL……都是先在本土获得成功，在国内占领了可观的市场份额之后，再开始国际化的；美国的雅虎和eBay也是先占领了美国市场后再向世界扩张的。先本土化后国际化是企业发展的一般规律，阿里巴巴超越本土直扑国际的战略显然违背了市场规律。
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在海外扩张的一年时间里，香港、美国、欧洲、韩国等阿里巴巴海外网站每月的开销都是天文数字，而这些网站的资金又都是只出不进的，因此阿里巴巴每月要烧掉近100万美元。到2000年底互联网泡沫破灭时，阿里巴巴的账上只剩下了700万美元，按当时的烧钱速度只够再坚持半年多。当互联网“冬天”来临时，风险投资商答应的新投资全部告吹。阿里巴巴近似疯狂的海外扩张不得不停下来，这也就是马云宣布紧急状态的背景。
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不过，阿里巴巴并没有死掉，这得益于马云和阿里巴巴在失误之前就掉了头。2001年9月11日，就在“西湖论剑”结束的第二天，刚刚还在人群面前高谈阔论的马云，一回到公司就向阿里巴巴的骨干主管们宣布，公司进入最高级别的紧急状态。当时的公司高层很快就在西湖边的汪庄召开了一次紧急会议，提出了“B2C”战略：Back to China、Back to Coast、Back to Center（“回到中国”、“回到沿海”、“回到中心城市”）。整个阿里巴巴的“B2C”计划包括两个层面：节流，开源。
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在那次被称为阿里巴巴的“遵义会议”上，确定了“撤站裁员”的节流计划。当时的阿里巴巴有5个战场：中国内地、中国香港、美国、欧洲和韩国，但这5颗子弹里只有一颗子弹能够制胜，那就是中国内地，就是杭州，因此这只能是一次悲壮的断腕行动。执行的过程异常艰难，很多海外部门的员工在离开阿里巴巴时流下了眼泪，重感情的马云也因为裁员、人才流失而非常沮丧，但在大局之下，“撤站裁员”的行动仍然执行下去了，不仅仅是封杀别人，马云、蔡崇信等也把自己的工资减了一半，并且在公司中提出零预算：广告一分钱不花，出差只能住三星级宾馆。“大封杀的效果立竿见影。阿里巴巴每月的成本立刻从100万美元降到了50万美元，从而赢得了宝贵的一年喘息时间。”
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接下来的问题是，阿里巴巴拿什么赚钱？“遵义会议”讨论出的10多项可能赢利的项目，经过运作实践，最终将“中国供应商”确定为实际操作项目。
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调整海外扩张，召开“遵义会议”，提出“回到中国”成为阿里巴巴发展历程中的转折点，一直到今天这些行动对阿里巴巴仍然意义深远：它避免了阿里巴巴的夭折，让阿里巴巴认清了海外扩张的节奏和时间点；最大限度地容忍了现实与理想之间的差距，使公司云游于技术之上，视技术的使用结果而定命运；最重要的是，它把一个潜在的大挫折变成一个现实的小挫折，在避免了阿里巴巴的彻底失败以外，也使马云和他的团队凝聚力得以提升。在阿里巴巴的发展历程中，马云自己也坦诚犯过很多错误，承认做企业犯错误不可避免，并把这些错误当做宝贵财富。马云说过：“几年来我们犯过好多错误，这些错误别人做也要一一犯过，这些错误就是我们的财富。”而及时发现错误，调整执行力和决断力，也是企业在命悬一线之时，获得重生的更大的财富。
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正如马云自己说的：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但绝大多数人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能见到后天的太阳。”
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淘宝，四面楚歌下的突围
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【观点】
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“世界上不是只有一条路通向罗马。毛主席能想出农村包围城市这样创造性的军事理论，我们也可以拿来用一用。我们就到农村去，到敌人防守最薄弱的地方去壮大自己。”
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【核心提示】
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在企业的发展中，竞争从来都是存在的。良性的竞争，反而会激发企业的潜力。面对强有力的竞争对手，因地制宜，结合自身优势，找到更有效的应对方式是关键。蚂蚁雄兵战大象的竞争中，“蚂蚁”虽小，但是坚信世界上不是只有一条路通向罗马，反而以“倒立的思维”找到了敌人防守最薄弱的关键点。
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【进阶阅读】之危机背景
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