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第一是在几年前，格鲁夫开始了一次“内有英特尔”的特别销售活动——目的是告诉计算机用户，他们的计算机内部安装的微处理器是英特尔的处理器。这次活动取得了巨大的成功，它教会了所有的消费者回答一个问题，就是当有人问及：你有台什么样的计算机时，会先说：我有台“386”——这指的就是计算机内的微处理器芯片——然后才会介绍计算机的品牌，带有什么样的软件等。计算机的身份等级取决于内部的微处理器，这种特殊的身份认定，给英特尔带来了巨大好处。但是，这个好处的另一面是，一旦芯片出现问题，所有的矛头也直接指向了英特尔。
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第二是英特尔的规模。在成长的几年里，英特尔已成为世界上最大的半导体生产厂家，那些几年前被英特尔视为庞然大物的美国公司，在规模上已经被英特尔超越。它的规模甚至超过了10年前曾经威胁过英特尔的日本厂家，同时它还在飞速发展，其速度也超过了大多数大公司。但也是在这一时刻，英特尔的规模发生了倒转，就像长大了的孩子忽然低下头看他的父亲一样。
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这一切变化都是在10年中发生的，格鲁夫后来想明白了这个变化，他说：我们正在应付我们巨大的规模和特殊身份所造成的后果，一个既令人不快又棘手的后果。在计算机客户的眼里，英特尔的形象已经很高大。不幸的是，只有经历一次大破产，我们才能意识到这一点。
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事实上，所有的危机都会有两面性，它在致人死地的同时，也会让企业看清自己，幸存下来的会变得更加坚强，两万五千里长征造就的是一支铁打的红军，历次金融危机之后也诞生了百年企业。格鲁夫也说，“奔腾处理器浮点事件”是个孤立的事件，是发展道路中偶遇的一个坎坷，是一个噪音，也是一个信号。不过，对于如今正在品牌建设道路上前进的企业来说，在做大做强品牌之前，需要考虑清楚的问题是：我是否能承受品牌之重？我是更适合做全球性的品牌，还是做只有少数人知道的隐形冠军？
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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 [:1704147479]
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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 杰克·韦尔奇：危机中的百年图谋
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杰克·韦尔奇背景
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杰克·韦尔奇，美国通用电气前CEO，被誉为“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美国当代最成功最伟大的企业家”，但也曾被称为“中子杰克”和“美国最强硬的老板”，原因是在他执掌通用电气前期，曾为了化解危机而解雇了11.8万人，关闭了通用电气旗下的许多事业部。在企业渡过危机时，杰克·韦尔奇本人也经历了信用的危机，并且在很长一段时间里，他都对那两个称号耿耿于怀。不过，也正是那段时期杰出而卓越的表现赋予了他后来的所有荣誉，并且使通用电气成为一家全球优秀公司。
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杰克·韦尔奇似乎就是一个为了通用电气而生的人。1935年11月，他出生在美国马萨诸塞州的塞勒姆市；1960年，他便加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。此后在短短20年间，他将弥漫着官僚主义气息的公司，打造成了一个充满朝气、富有生机的企业巨头。在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从全美上市公司第十上升到世界第二，赢利能力更是位居全球第一。2001年9月，韦尔奇退休。
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如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使具有百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
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改变是因为要向未来进发
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【观点】
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“如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”
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【核心提示】
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在环境发生改变时，再依靠惯性制订方案是危险的行为。杰克·韦尔奇在20世纪80年代初对通用核工业部门的变革被引为经典，原因便在于他能看到通向未来之路的变化。最成功的企业家看到的往往是未来。
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【进阶阅读】之危机背景
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通用电气在20世纪60年代上马了三个风险项目，分别为计算机、飞机引擎与核电项目。经过20年的发展，飞机引擎业务日益发展壮大，但计算机业务被出售了，而核电项目在20世纪70年代被看做是充满“希望”的一个产业，因为在70年代早期，通用电气保持着每年销售三四座核反应堆的良好业绩。
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但是在1979年，就像苏丹红、三聚氰胺改变中国餐饮、牛奶业格局一样，一个意外改变了这个产业的命运。1979年3月28日凌晨，美国宾夕法尼亚州的三里岛核电站红灯闪亮、汽笛警报声震耳欲聋——核泄漏了！现场核心部件的堆心温度不断升高，蒸汽泡大量出现，这意味着当地有发生氢爆炸的危险。直到6天以后，引起氢爆炸的威胁方才解除，100吨铀燃料虽然没有熔化，但有60%的铀棒受到损坏，反应堆最终陷于瘫痪。事故发生后，全美震惊，核电站附近的居民惊恐不安，约20万人撤出了这一地区。美国各大城市，尤其是正在修建核电站的城市爆发了大规模游行示威，要求停建或关闭核电站。此事也令美国和西欧一些国家的政府重新审视发展核动力的计划。
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杰克·韦尔奇1981年成为通用电气CEO时，面对的是一个官僚主义盛行的臃肿机构，但就像杰克·韦尔奇自己说的那样，那时候整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论从资产规模还是股票市值看，通用电气都是美国排名前十的大公司，是美国人心目中的偶像，这其中也包括核电项目部门。1981年春天，当杰克·韦尔奇去该部门视察工作时，在他们递交给韦尔奇的计划中还赫然写着每年三座核反应堆的销售计划，而在过去的两年里，他们没有卖掉一座反应堆。事实上，因为三里岛事故，整个产业氛围早已悄然改变了，自傲而又庞大的通用电气核部门却是最后才知道这种变化。
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韦尔奇到来后，说的第一句话是：“你们不要指望一年能得到三份订单，依我看，在美国，哪怕是一份订单你们也不会得到了。”这是一个赤裸裸的刺激，让这个骄傲的部门一时难以承受，即使是对新任CEO的第一次访问，他们也直言反击道：“杰克，你确实不了解这个产业。”尽管如此，韦尔奇依然坚持将这个部门的工作方向调整为“按照一份订单都没有的前提重新制订计划”。
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事实上，结果的确如同韦尔奇所料的那样，在他访问后的20年里，通用电气的核部门只接到了4单新业务，并且没有一单来自美国，但是该部门的业务却在转型之后，净收入剧增：1981年是1400万美元，1982年达到7800万美元，到1983年则达到1.16亿美元……通用的核电项目业务模块成了杰克·韦尔奇变革的一个传奇。
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韦尔奇要求的变革的主要内容，就是在危机下做一次面向未来的业务调整。发生的重大事件影响了整个产业的轨迹，以往的经验（每年销售三座反应堆）已然行不通了，这是韦尔奇最直观的判断。他对自己的这个预测非常自信，因此他要求核部门基于不再有新增业务的方向做战略调整。当时通用电气有72个反应堆在运转，而发生核泄漏后，核电站的安全是公共部门最优先考虑的问题，因此通用电气转向提供安全运转的战略非常具有前瞻性。
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