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穷则变，变则通
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【观点】
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“遇到苦难，更重要的是必须想出改变的办法。首先要把心胸放宽，然后要期待转变，转变什么？要转变想法。转变想法，就要转180度，从反面或从另一个角度看待困境，发现以前看不到的东西，进而产生新想法，促进事物的发展。创出一条新路，就有可能迎来新的发展机会。”
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【核心提示】
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创新思维是作为企业家最基本的素质要求。后来成为松下拳头产品的脚踏车灯在刚面世时曾几乎夭折，正是松下幸之助变通、创新的思维，带领着松下当时的小团队一再转变想法，寻求突破口，才使这一产品脱颖而出。
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【进阶阅读】之危机背景
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在松下幸之助长达七十余年的企业经营生涯中，除了大环境的不景气，企业经营过程中碰到的各类大小危机不胜枚举，松下公司能够走到今天，很大程度上得益于松下幸之助变通的经营理念。
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20世纪20年代，日本主要的代步工具是脚踏车，而脚踏车灯主要采用的是蜡烛灯，但这种灯风一吹就灭，给夜晚出行带来很多不便。当时市面上也有电池灯，但是这种灯的电池只能维持两三个小时，不经济、不实用。松下幸之助看到了脚踏车灯的市场机会，决定开发新型车灯。在6个多月的试验之后，一种新型的炮弹型脚踏车灯制造成功，这种车灯能够连续点亮45个小时，而且外形美观，比之蜡烛灯更经济实惠，可以说是脚踏车灯界的革命。松下幸之助预感到这个产品的大好前途，对新产品充满信心，在他的想法中这种车灯堪称完美。
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然而，完全出乎松下幸之助预料的是，新产品在销售上竟然寸步难行。所有经销商都不愿意经销新型的车灯，因为原来市场上的电池车灯由于品质问题，信誉非常差，经销商基本上都有库存积压，因而就算是新产品，经销商也是宁愿保守不愿冒险，坚决不采购。另外一个原因是，松下公司的新型电池车灯采用的是新型的特殊电池，这类电池在市场上尚未普及，经销商认为顾客会因无法方便地买到备用品而导致产品销售不佳。松下幸之助认为的新产品的优点在经销商眼里几乎都成了缺点，销售没有任何进展，而仓库里的成品因为和零配件厂商的契约问题而不得不继续增加，新产品刚研发出来就成了仓库积压品。
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抱着“好东西到最后必定会畅销”的信念，松下幸之助转变想法，另寻出路，放弃经销商，转而直攻零售店。松下公司在大阪所有的零售店每家寄存两三个车灯，其中一个车灯要求当场点亮，并保证持续时间在30个小时以上，如果情况属实，店主认同，就把其余的车灯卖给顾客，并跟顾客说明试验结果，如果顾客买回去的灯泡不能达到持续点亮30个小时以上，可以不付钱。松下公司还聘请了3名业务员，每天去巡查。其实这是个非常大胆甚至是冒险的决定，这些拿出去寄存的灯泡如果得不到市场认同，可能一毛钱都收不回来，从而有可能造成工厂资金周转不灵，这对当时的松下公司来说可能是致命的。
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然而，效果比预期来得更好。起先业务员每天带回几个好消息和卖掉几只车灯的钱，渐渐地车灯越来越畅销，很多零售店店主主动打电话或写信要求订货。更意想不到的是，不少零售店因为嫌打电话或写信订购麻烦，转而向经销商要求配送松下的车灯，有了需求，经销商自然就自动上门要求订购，事情就这样发生了180度的转变，原来松下上门求经销商却遭遇闭门羹，现在经销商却不得不折返回来和他们要货。
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穷则变，变则通。“人的观念可以像孙悟空的金箍棒一样伸缩自如，并在困境中发挥神奇功效。”所有的事情都存在通往成功的一条路，关键是我们是否能寻找到。在困境中，转变思路，寻求新的突破点，成功的概率必然比固守成规高很多。
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危也，机也
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【观点】
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“面对艰难的时局，我们要把它当成空前发展的基础，进而巩固松下电器百年发展的根基。困局的时候，是我们开拓事业、改变环境、支配命运的大好机会。我们应该利用环境，谋求发展。谁都不欢迎不景气的来临，但我们不妨将不景气当做‘转祸为福’的机会。”
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【核心提示】
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在松下幸之助经历的历次危机中，二战结束后日本社会的混乱给松下公司的冲击之大是我们现在很难想象的。但正是在这样的环境里，松下幸之助仍然气定神闲地开展公司内部整顿，未雨绸缪。企业的发展是看多远走多远，松下幸之助看到的是未来之路，因此奠定了松下公司的百年基业。
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【进阶阅读】之危机背景
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1945年8月15日，日本无条件投降，第二次世界大战结束。作为战败国的日本，受到沉重打击，经济几近崩溃。8月底，麦克阿瑟率领盟军进驻日本，引起日本社会剧烈震荡。松下公司被要求停止生产民生必需品，虽然经过不懈的努力，生产逐渐得以恢复，并于11月开始首次战后销售，但销售额严重不足，而银行的巨额贷款光利息支付就是一个沉重的负担，加上设备不足、粮食稀缺，整个生产效率根本无法提高，松下公司几乎陷入了无能为力的困境。
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这个时候，惯于逆势而为的松下幸之助毅然提出“高薪津、高效率、专门细分化、提高技术”四大方针，提高员工薪资、规范8小时工作制、细分作业流程，提高生产、创新技术，大刀阔斧地进行改革，为战后的复兴与未来发展打下了基础。
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然而，祸不单行。1946年3月，松下公司被盟军指为财阀，冻结一切资产，就连松下幸之助的私人财产也被冻结，以至于他不得不依靠向朋友借债度日。到11月，松下幸之助与松下公司常务董事以上职务的人员都因“曾经担任军需品公司高级职员”而收到解职命令，引起松下公司内部极大的震动，给员工及关联厂商带来巨大冲击，松下公司随时面临崩裂解散的危险。期间，松下幸之助坚韧的性格展露无疑，他先后50次到盟军总部所在地东京提出抗议，进行了100多次的交涉，要求解除财阀的指控。意想不到的是，一般来说会与公司对立的工会竟然主动发起解除“社长被驱逐”运动，这与松下公司在多次危机时坚决维护员工利益有着密不可分的关系。不懈的努力终于换来4个月后驱逐令的解除，然而松下公司仍然被要求解散所有子公司，这就意味着松下公司本身就要解散，直到1949年2月，由于政策的改变，松下公司的解散令才被正式撤销，公司再次从死亡边缘活了回来。
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期间，在1948年，为了抑制战后的通货膨胀，日本政府采取了财政紧缩政策，这虽然在一定程度上控制了物价的不停上涨，但产业界却因此遭到严重的资金困难，企业纷纷倒闭。松下公司销售情况急剧恶化，再加上背负的巨额债务，松下公司已经到了需要分期偿付员工薪水的地步，公司因为滞纳货物税而见诸报端，松下幸之助更是得到了“欠税大王”的称号。然而，令人难以想象的是，就在这样的非常时期，松下幸之助再次进行了工厂整顿，开始重建经营，进行机构改革，并重点加强销售网。松下幸之助亲自到全国各地拜访代理商、经销店，成立代理店的亲睦组织——“国际共荣会”，并恢复联盟店制度，全力辅助代理店，巩固向心力。同时在全国设立营业所，再以县市单位设立办事处，全力强化销售体系。到1950年3月，松下公司再次进行机构大改革，恢复事业部制度，并与代理公司合资成立销售公司，专卖松下产品。这些举措使代理商、经销商的销售热情高涨，并建立了“松下是代理店的工厂，代理店是松下的分公司”这样一种极为稳固、亲密的关系，这种关系为松下公司在战后混乱时期安然渡过各种危机起到了不可忽视的作用。
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有备无患，未雨绸缪。在最不利的环境里，奋起改革，除了应对当前的危机，意义更在于未来。
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1950年，朝鲜战争全面爆发，美国开始向日本订购大量的物资，沉到谷底的日本经济迎来曙光。此时的松下公司，在经历困难时期的不断改革、完善后，犹如凤凰涅槃，依托科学、合理的公司内部结构，强大的生产、技术能力，无与伦比的员工凝聚力以及无比畅通、向心力极强的营销网络，抓住机遇，迅速崛起，并开始海外市场的征程，迈开了走向国际大公司的尝试性而又无比坚实的一步。
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天使与魔鬼只在一念之间，危与机亦在一念之间。面对困局，是听天由命，自怨自艾，还是奋发而起，终将决定企业最终的成败。福兮祸之所倚，祸兮福之所伏，如何转祸为福，是企业在危机时期最应该思考的问题。就如松下幸之助所说：“我们一定要相信，做生意是：景气也好，不景气也好，都能够巩固进展的基础。”
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