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【观点】
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“在经济危机的影响下，我们不能再袖手旁观，忽视我们的顾客正在面临的压力。我们要保持头脑清醒并尽一切努力满足顾客的要求。”
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【核心提示】
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改变以往的惯性思维，放弃已有的生存经验，这一定会带来痛苦与困惑，但在危机时刻却是必须的。舒尔茨明白：从消费者出发是商品时代应对不景气的唯一基点。
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【进阶阅读】之危机背景
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经过1994年价格危机的洗礼，舒尔茨说“星巴克在那年夏天长大成人了”。对价格危机的成功管理，使“星巴克成为一家更出色的公司”，也因此，在此后的十几年中，星巴克得到了高速成长和迅猛扩张，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。到2008年，星巴克在全球共有45个市场，拥有16000多家连锁店，17万名员工。星巴克所营造的第三空间受到了全世界无数人的欢迎，舒尔茨也于2000年辞去了CEO的职务，只担任公司的董事长。
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然而，2008年的世界金融危机首先对华尔街造成了巨大的冲击，而被华尔街投资者们一向看好和追捧的星巴克也不可避免地在这场危机中受到了冲击，2008年星巴克第三季度财报显示，当季净亏损670万美元，而2007年同期净利润为1.58亿美元，这成为星巴克自1992年上市以来第一份亏损的财报。财报公布后，星巴克调降了公司2008年的赢利预期，而在此前，由于全球业务均受到2007年以来金融危机不同程度的冲击，公司股票从2007年的35美元，下跌到2008年初的18美元，加之由于连锁店扩张速度过快、连锁店客流量减少等因素影响，星巴克整体现金流状况出现紧张，投资者对星巴克的业绩日益不满。星巴克两年前制订的年营收增幅达到20%，年利润增幅保持在20%～25%的计划显然遇到了挫折。
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在经营压力之下，2008年1月，作为星巴克灵魂人物的舒尔茨复出，重新执掌星巴克。复出后，舒尔茨在发给全体员工的信中说，“今天我们若能诚实面对自己，就知道我们在前一阶段的扩张中过于向系统和设施投资，从而滋生了官僚主义。从现在起，我们要重新回到以顾客为导向的发展轨道。”距离价格危机近15年后，舒尔茨再次面临危机。
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舒尔茨决定重振星巴克。作为一家全球性的公司，舒尔茨重振星巴克主要从两方面展开。
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首先，复出后的舒尔茨开始收拾美国本土市场因过度扩张而造成的不利局面。不同于星巴克两年前计划3～5年内在美国本土和海外市场均开设约1.5万家店铺的宏伟计划，7月3日，在复出不足半年时，面对业绩不断下滑的趋势，舒尔茨作出在全球范围内关闭900家门店、裁员12000人的决定。舒尔茨在股东大会上向股东们表示，他的年度财务目标是节省5亿美元开支，而要达到这一目标，只能通过关闭部分连锁店以及裁员等方式来实现。舒尔茨希望星巴克重新回归质量而不是数量，并重新唤起美国消费者记忆中的星巴克式的独特咖啡体验。与此同时，为适应长期低迷的经济局势，星巴克也在进行具体的消费策略调整。星巴克推出了价值仅为3.95美元的新式早餐套餐以及一系列的速溶咖啡，颠覆了星巴克过去只推出高端饮料的偏见，让消费者相信星巴克的咖啡并没有那么昂贵。而长期以来，人们都认为星巴克销售的是4美元的高价咖啡。这次星巴克甚至对员工进行培训，希望通过他们告诉消费者，星巴克饮料的平均价格其实还不到3美元，90%的饮料价格都低于4美元。在推出的3.95美元早餐促销活动中，顾客可以以3.95美元获得一杯12盎司的拿铁咖啡和一块燕麦饼或咖啡蛋糕，或者也可以是一杯12盎司煮好的咖啡搭配一份早餐三明治或是卷饼，这也是星巴克首次将食品和饮料搭配并以折扣价出售，而这正是快餐连锁店促销的常用手段。
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另外，对星巴克推出低端速溶咖啡和走低端路线这些举动，众人意见褒贬不一，很多人认为星巴克在自掉身价，但面对巨大的速溶咖啡市场和不佳的运营状况，舒尔茨还是对推出低价速溶咖啡很有信心，“我们实施的许多创新举措已初见端倪，它们正在成为公司发展的牵引力”。他强调，在经济危机的影响下，星巴克要考虑到危机对老客户带来的影响，星巴克对此应有所行动，“我们不能再袖手旁观，忽视我们的顾客正在面临的压力。我们要保持头脑清醒并尽一切努力，满足顾客的要求。”
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除了在美国本土市场关闭店面以及改变销售策略，舒尔茨重振星巴克的另一策略，是从海外市场寻找新的利润来源，也即是在美国收缩业务的同时，在海外加速扩张。这是很多在本土市场遇到发展瓶颈的公司的常见做法。2008财年第一季度（2007年10～12月），星巴克全球总收入为28亿美元，其中国际市场达到5.4亿美元，国际市场总收入同比增长了33%。
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星巴克的海外市场业务中，这里仅以最为鲜明的在中国的业务为例。在美国业务不景气的同时，星巴克在中国的业务却蒸蒸日上，在全线进入华东、华南、华北一级城市之后，星巴克已进入二线城市和新兴市场。1999年，星巴克进驻中国，短短10年间中国已发展成星巴克除北美外最大的市场，星巴克咖啡店遍布中国各大城市，平均每年以约60多家店面的速度扩张，发展迅猛，在中国的店面数更是从2005年的362家快速增长到2009年6月的693家，接近翻番，中国市场成为星巴克越来越重要的发展引擎。在星巴克总部看来，今后中国仍是其开发的重要市场，“店面数量、规模可能超过美国市场”。也因此，舒尔茨的这次重振策略中，对中国这样的增长迅速的海外市场格外重视。
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在星巴克本土市场以及其他区域关店裁员的同时，中国市场的开店速度却在加快，星巴克大中华区总裁王金龙就曾表示，“在中国，星巴克既无裁员计划也没有放慢发展速度的打算。在中国市场，星巴克的首要任务仍旧是扩张，我们需要让更多的人接受它所代表的文化。”
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然而与“复兴”咖啡精神相比，星巴克在中国面临的首要挑战仍在于，在茶文化的发源地，中国人能否慢慢被纯正的星巴克咖啡文化体验所吸引，让其逐步进入自己的生活。为了让星巴克能吸引更多的中国消费者，星巴克在中国的本土化步伐越来越大，就像肯德基进入中国后逐步本土化一样。2009年春节，星巴克在中国市场推出了“经典红茶拿铁”和“如意红茶拿铁”两款茶饮品，此后又推出“抹茶星冰乐”等本土味较浓的产品，目的正是让主打咖啡的星巴克在中国传统的茶文化上取得创新突破。而在咖啡方面，一款来自云南，名为“凤舞祥云”的国产咖啡也已经在中国销售。这种本土化的创新做法，对应对日益上涨的原料采购成本起了重要作用，同时也为星巴克提供了更强的价格竞争力。
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复出后，舒尔茨曾说，“我们必须面对现在的挑战，并且知道我们该如何应对。”
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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 [:1704147488]
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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 施振荣：处理内部危机比应对外界危机更重要
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施振荣背景
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施振荣被称为“台湾IT教父”，他喜欢在中西管理文化中找到契合点，勇于创新，并在带领宏碁成为台湾第一大IT产业集团的过程中，针对宏碁遇到的经营危机问题，分别在1992年和2000年对宏碁进行过两次成功的脱胎换骨般的再造工程，让宏碁得以保持活力，进一步发展壮大。两次再造均已成为企业管理的经典案例，目前宏碁已成长为全球第三大PC公司。
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1944年12月18日，施振荣出生于中国台湾省彰化县鹿港；1971年毕业于台湾交通大学，获电子工程研究所硕士学位，随即进入环宇电子公司，开发出台湾第一台桌上型电算器，次年进入荣泰电子公司，先后领导开发出台湾第一台掌上型电子计算机和世界上第一支电子笔表；1976年，施振荣基于推广微处理机技术的理想，和4位伙伴一起创立了多技国际公司（后改名宏碁），注册资本为100万元新台币；1981年荣获台湾青年创业楷模；1983年荣获第一届“世界十大杰出青年”称号；1992年他主导第一次再造宏碁，扭转了进军国际化导致的挫败；1994年，《世界经理人文摘》大幅报道宏碁再造，指出宏碁已替亚洲企业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式；同年，哈佛大学把施振荣改造宏碁的经验编成教材，并将之评为“企业国际化管理的杰出个案”。1995年施振荣主导推出“渴望”多媒体家用电脑，风靡全球；1996年初他被美国《商业周刊》评选为“全球最杰出的25位企业管理者”；1997年被《亚洲周刊》（Asia Week）推崇为台湾企业的代言人。2000年他主导了第二次“再造宏碁”，使公司淡出制造，成就品牌。2003年美国有线电视新闻网（CNN）Talk Asia节目形容他是一位具有远见的企业家，让台湾在全球科技版图上占有一席之地。2004年底，施振荣辞去宏碁集团董事长职务，领导从宏碁中分拆出来的中华智融集团，并担任董事长及首席顾问。
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企业应有随时应付危机的准备
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