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“企业什么时候会发生危机是难以预料的。在我的想法里，企业发生危机是正常的事，没有危机才是异常的，因此就必须有随时应付危机的准备，企业不能等危机发生才培养能力。”
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【核心提示】
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裁员是为了组织能更高效地运作，而不应仅仅是为了降低成本。经济危机时，保持组织的高效是必要的。
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【进阶阅读】之危机背景
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1988年，已经创立12年的宏碁在台湾上市。当时的台湾股市空前繁荣，因此，上市为发展中的宏碁带来了充裕的现金流。在此背景之下，宏碁开始展开大规模的国际化运作，并邀请前IBM副总裁刘英武担任宏碁总裁，以进一步推进国际化战略。一时间，宏碁上下士气高昂，对未来更是信心满满，包括施振荣内的各方人士都认为宏碁即将进入一个全盛时期。
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但这种形势大好的表面现象背后，却潜伏着未被施振荣以及宏碁所觉察到的危机。
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当时的实际情况却是，在IT业，情况已经发生变化，一场电脑产业的无声革命正悄悄展开。台湾主机板厂商和全球各地的进口商联手形成兼容电脑的组装联盟，从统合模式走向分工整合模式，来挑战像宏碁这样的传统系统厂商。在听说这些厂商推出“未附微处理器主机板”和“未附内存主机板”时，宏碁很是诧异，主机板怎么能缺少内存和微处理器呢？但一开始，除了诧异，宏碁对此期间如同雨后春笋般冒出的这些生产主机板的厂商并不以为然，认为它们根本不能与自己这种系统厂商相匹敌，还斥责它们不按牌理出牌。但事后的发展证明，宏碁不得不采取对策以应对这种产业革命带来的冲击。
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除了外部这种产业革命带来的冲击外，更为严峻的情况来自宏碁内部。这一时期，宏碁经过十几年的顺利发展，快速成长所带来的各种包袱已越来越沉重，宏碁的机体变得越来越僵化。而为了扩张所进行的“龙腾国际”人才计划的失利，以及进军国际化而进行的并购美国迷你电脑公司“高图斯”的挫败，带来了严重的组织膨胀和巨额亏损。1991年底，宏碁发生了高达6.07亿元新台币的历史上最大幅度的亏损，亏损额远远超过预期。这个结果给宏碁上下带来极大震撼。施振荣开始反思，他后来对这一时期宏碁出现如此严重后果的情况，总结出5种病因：资金太多引发的“大头症”，组织大而无当造成的“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反应迟钝的“恐龙症”，权责不分的“大锅饭心态”。
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病因已经找到，宏碁需要行动起来，进行一场变革。正如施振荣所说：“当企业发生危机时，要面对问题，并寻求改善的方法。这样，企业才能化危机为转机。”基于此，宏碁进行了历史上第一次脱胎换骨的大变革。
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宏碁的转型经历了两个阶段。首先是1989年将组织更改成多利润中心，以及推动“天蚕变”，精简规模和调整结构。当时，经过十几年的快速成长，宏碁组织显得松散、庞大，出现了权责不清、奖罚不明的山头主义，导致部分员工不愿负责，事情很难推动，宏碁员工普遍感受到了组织气候出现的问题。于是，宏碁召开“天蚕变”会议，借此和员工进行沟通，推进组织扁平化，推动以绩效为考核标准的人事制度，分清责任与授权的界限。为推进这一转变，宏碁于1991年作出了重要的劝退计划，在台湾本土劝退300位员工，在美国裁员100名，紧接着将高图斯并入美国分公司。在连续几次的裁员之后，公司渐渐稳定下来。1992年底公司又劝退澳洲分公司8%的员工，并按照业务性质的不同，将宏碁各事业单位区分为营销导向的RBU（地区性事业单位），以及制造导向的SBU（策略性事业单位），这个模式为之后宏碁创新的“主从架构”建立了基本雏形。经过这些变化，宏碁账面开始平衡。
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第二阶段是从1992年起，宏碁修正营运模式，改用“快餐店模式”与“主从架构”分散式管理，发展出创新的管理架构与经营哲学。“快餐店模式”，简单而言，即为将原来的在台湾生产系统转变为在台湾生产组件，再将组件卖给海外事业单位，由海外事业单位在当地组装，由此宏碁能提供市场刚出炉、技术最新的电脑，加快了新产品的推出与库存周转的速度。
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而“主从架构”分散式管理具体情况为：“主”指的是宏碁系下众多的子公司和关系企业，与“主”对应的其他企业，包括宏碁总部都是“从”，主与从之间没有上下隶属的关系。施振荣让它们当成完全独立的个体，在经营上各自之间的业务交往“有包袱不要背，有资源尽量用，各自当家做‘主’”，只在符合市场规律的情况下“互相帮忙”，而宏碁总部不再发号施令，只在必要的时候进行协调。这种“主从架构”让宏碁的电脑配件能做到就近灵活配送，适应了当时IT业的快速发展，宏碁的再造工程由此更加周全、完备。
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在经营模式（快餐店模式）、组织架构（主从架构）和经营理念（全球品牌结合地缘）一一调整变革之后，从1993年下半年起，宏碁的整体经营有了明显改善，制造部门的管理费用降到了原来的1/6，存货周转天数减少了一半，员工的平均营业额也增长了数倍。也是从这一年起，宏碁成为拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的电脑第一品牌，并在美国扭亏为盈，使宏碁进入世界电脑品牌前十，名列第七。企业的营运和获利都得到了高度成长，1993～1995年每年的营收成长率依次为51%、69%、81%；利润增长率依次为2436%、207%、72%。可以说，宏碁再造取得了全面胜利。
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后来，施振荣谈到这次变革时告诫企业经营者：“企业什么时候会发生危机是难以预料的。在我的想法里，企业发生危机是正常的事，没有危机才是异常，因此就必须有随时应付危机的准备，就如同人类之所以要建筑坚固房舍，是为了防范天灾，而不是为了好天气。风雨是常态，所以企业遭遇大风大浪也非异常，既然我们懂得，就不要等到风雨来袭才盖房子，企业不能等危机发生才培养能力。”这对每一位企业经营者来说，恐怕都是有必要借鉴的真知灼见。
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变革管理是处理长期的危机
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【观点】
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“变革管理是处理内部的经营危机，意外发生的情况则是危机管理。两者都要面对现实，变革管理是处理长期的危机，危机管理是属于短期的，要面对现实很快地处理，短期危机没有马上处理也会演变成影响非常大的问题，甚至使企业慢慢丧命。”
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【核心提示】
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如果你的主业只贡献了很小的利润，如果你的机构庞大到连董事长都不知道有多少公司，那么就请改变自己吧，否则危机就会来找你了。
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【进阶阅读】之危机背景
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2000年，在经历了1991年的第一次变革后，宏碁以近10年高速、稳定的成长，已成为名副其实的IT大公司，但在这个时期，由于1998年宏碁推行“准二造”时将企业划分为5个集团（宏电集团、明基集团、宏科集团、宏碁半导体集团、宏网集团）的做法，造成在经营中资源分配不均，使得宏碁的成长几乎停滞不前，获利状况不理想，甚至到了依靠出售过去转投资成功的公司股票度日的地步。极端的情况便是，宏碁的八成获利来自主业以外。拿宏碁财务状况一直很好的子集团宏电来说，其当年80亿元新台币的获利中，只有13亿元新台币来自本业，其余80%全是靠过去投资股票的业务赢利。但依靠主业外的收入，终究不是企业的成长动力，这些收入也容易受到外部条件的影响，而使得获利并不稳定。宏碁遭遇了历史上的第二次成长极限，当时面临的困局非常多。
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首先是自有品牌和代工并存，使得管理复杂度增加，资源和经营互相冲突。大厂在考虑订单时，对于宏碁愈来愈大的自有品牌难免有所顾虑。多年以来，宏碁的代工客户一直以IBM为主，这跟其他代工企业分散客源、量越大越好的做法背道而驰。同时，自有品牌需要投入大量资源做产品开发、营销与服务，而宏碁却因为自己还有代工业务，无法全力在这一领域施展拳脚。自有品牌和代工的并存，让宏碁在竞争力方面渐渐落于专业代工厂商之后。
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再来看拥有远大目标的“21in21”政策。宏碁曾制订“21世纪在全球有21家上市公司”的“21in21”计划，这一计划带来的后果是，五大子集团下面又有许多子公司与转投资公司，每家子公司下又有相应的子公司，甚至连施振荣也曾言自己都搞不清楚宏碁集团下到底有多少家子公司。“大家都想21in21，可是这些‘小宏碁’的业务范围是否重叠、能否永远独立经营、领导人能否掌控等都是问题，结果是很不幸的。”布局看起来很美，但各家子公司各自为政，执行不力，这更显露出代工与品牌纠葛不清及集团资源无法整合的弱点。有宏碁高层以宏电的策略为例，认为策略制定得虽好，但“宏电在信息家电中最早布局，也有大厂的客户，什么都有。可是这么漂亮的布局，要去执行才有用呀”。这种状况让施振荣意识到，“当某些人没有担当，组织又不能处理时，让大家以为这样也可以发展下去，最后当然会有问题”。
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除了宏碁自有品牌和代工并存的原因，导致自身竞争力减弱，以及5个子集团过度扩张导致重复投资，从而使宏碁产品的售价和利润进一步下滑外，那一时期，在网络公司盛行的情况下，宏碁加入了互联网产业，但随着网络泡沫的破灭，宏碁也受到了不小的冲击。
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庞大的宏碁停滞不前，施振荣当时对其中几位子集团领导人的表现并不满意，曾说出“换脑不行就换人”的重话。但他也很清楚，“任何事业的成长都会有一定的极限，很难突破。若要突破成长的极限，就必须做两件事，一件是长期投资，一件是变革管理”。宏碁到了不得不变革的时候。基于第一次的再造成功，施振荣决定对宏碁进行真正意义上的第二次再造。针对宏碁面临的各个方面的问题，施振荣实施了一系列的再造措施：
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