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第一，对内部资源进行整合。施振荣将宏碁所有“兵力”和资源尽量调用起来，一致“对外作战”。如果“兵力”不够，则在市场实力较弱的国家严守阵地；让在东南亚市场优势明显的主力充当作战先锋；减少在美国公司的“兵力”，留出“子弹钱粮”用于投资中国内地，以提升资源，训练人才；采用50%股份由宏碁总部掌控，另外50%股份与各地子公司业绩进行挂钩的策略。在这种情况下，子公司就必须既做好自己所属的业务，又要配合集团进行整体作战。
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第二，将自有品牌与代工业务进行分割。自有品牌与代工业务并存，在宏碁已存在10年之久，它们之间的冲突带来的不良后果已经相当严重。在这次变革中，施振荣首先对它动了大手术，并且动作利落。2000年底，宏碁将集团分割为设计代工与自有品牌两个独立部分，施振荣坐镇其后，以董事长身份全盘掌控宏碁的运营。同时取消宏碁下属的所有子集团，以此简化流程、消除重复投资、降低非核心事业的投入。宏碁组织模式最终划分为研制服务事业（DMS）和品牌营运事业（ABO）两部分。“切割后的设计代工事业将独立运作，不仅可以避免与宏碁自有品牌事业的冲突，更可专注于本身的领域，短期内有利于扩大规模，改善成本与速度。长期看则可有机会扩张到PC以外的产品线，创造更大的成长空间。”施振荣对此模式充满信心。
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第三，对非核心事业资产进行剥离。对于宏电80亿元新台币的获利中只有13亿元来自本业的状况，施振荣决心痛改。宏碁从过往的非核心事业投资中慢慢退出，以便换取资金集中发展宏电本业，其他子集团也基本如此，大幅脱手非核心事业资产，以发展相应的主业。
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第四，布局新宏电。施振荣将宏碁电脑由制造业带入营销服务业，并将营运方向分为三个方面：资讯产品的营销、电子商务、高科技投资。其中，扩展电子商务，在中国内地积极扩张，是施振荣的核心主业。他曾言：“中国内地的市场比起台湾地区至少大过数十倍，这不是像以前制造业把生产力提升两三倍那样简单。宏碁将面临源自市场的挑战，但更大的挑战来自电子商务，我要做的是全世界都还没有的电子商务。”对于高科技投资，则按照风险投资的原则独立运作：由宏碁持有50%以上股权，如果是宏碁业务所必需的，未来会被宏碁整体买入；而未被整体买入的，则考虑独立上市融资。
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经过二次再造，宏碁得以集中优势兵力，轻装上阵，2002年宏碁总营收高达4443亿元新台币，2003年达到总营收5411亿元新台币。2004年，宏碁电脑整体销售位居全球第五，笔记本电脑第二季度出货量跃居西欧第一，取代惠普称王。2004年12月，施振荣退休，顺利交棒。
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回顾起这次变革，施振荣如此告诫：“变革管理和危机管理有一点不同，变革管理是处理内部的经营危机，是外部的变化影响到内部，凸显出内部的问题；意外发生的情况则是危机管理，是突发事件。两者都要面对现实，变革管理是处理长期的危机，危机管理是属于短期的，要面对现实很快地处理，短期危机没有马上处理也会演变成影响非常大的问题，甚至使企业慢慢丧命。”很显然，处理内部的经营危机比外界的突发因素导致的危机更重要。
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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 [:1704147489]
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不景气不气馁：20位中外企业家逆境中的生存智慧 王石：在登高中寻找信心的所在
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王石背景
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在中国企业家中，“爬得最高”的要属王石。这份荣耀首先来自于他在企业经营上的成就。
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1983年，王石来到深圳，就职于深圳经济特区发展公司；1984年组建深圳现代科教仪器展销中心（万科企业股份有限公司前身）任总经理；1988年起任万科企业股份有限公司董事长兼总经理；1999年辞去公司总经理一职，现任公司董事长。这样的一份简历很平常，但它背后的内涵却异常深刻。著名经济学家张五常评价王石为“经济发展最快的国家里，最大的行业——房地产的最成功机构的最高总裁”。而在同行眼中，王石也是中国地产界“教父”级的人物，他领导的万科连续20年持续增长。他提出的“高于25%的利润不做”、追求专业化等理念，为一个灰色地带的产业描绘了一条光明的路径。
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另一方面，王石的“高”还在于他爱登高，并且达到了一个地球人的最高追求。2003年5月，王石以最高龄的中国人和唯一的企业家的身份，登上了珠穆朗玛峰，此后，他又连续攀登各大洲的高峰。与其说他是一位企业家，不如说他是职业登山运动员。
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也正是在这样的过程中，一路顺畅的王石体会着人生中应对危机的智慧。在登山中，王石数次面临死亡的危险，但凭借他睿智而坚定的意志，将这些危险化险为夷，这给了他经营企业最大的自信。
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2008年，在四川汶川地震时，王石因发表不合时宜的言论而遭遇巨大的信任危机，最终他“趟”过去了。2008年底，王石抛出房地产“拐点论”，并在各地率先掀起了降价的浪潮，在众多客户和同行的谴责声中，王石顶住了压力，最终证明他的判断是超前与睿智的。
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这是一个特立独行的王石，也是一个睿智的企业家。在登山与经商过程中，王石摸索出的人生智慧是他最大的财富。
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放弃与得到
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【观点】
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“人生不可能一直一帆风顺，我也想过自杀，在深圳创业时，看到卖不出去的成堆玉米，真想一了百了。但第二天早上醒过来，太阳出来了，还是得活。”
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【核心提示】
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经历过生死的人往往能参透人生，但并非每个人都能亲历生死，在危机到来时更有可能生不如死。王石的崛起中经历过数次低谷，但他在登山中找到了不断向上的动力所在。
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【进阶阅读】之危机背景
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1983年，王石在深圳倒卖玉米。在做过几笔成功的买卖后，遇到了一次不小的危机：香港媒体突然报道说，用王石所卖的玉米制成的鸡饲料含有毒素。一时间，盼望着财源滚滚来的王石，却盼来了囤积如小山的一堆玉米，不得已只能贱卖玉米，结果赔了110万元。失败之余，王石跟命运做了一次赌博——他冒着巨大的风险，又从大连订购了一批玉米，数量足足有1.5万吨。王石深信危机一定会过去，他对自己的渠道很有信心。唯一不确定的是：在货轮抵达之前，危机是否已经过去了。这是一次与时间的对赌，王石将自己的命运与玉米连在了一起。据说，最紧张的时刻，王石日夜听莫扎特的《弥撒曲》，甚至想过弄沉货轮，让保险公司赔付。幸运的是，在货轮进深圳港的前两天，香港媒体辟谣：报道有误，鸡饲料无毒。就这次赌博，王石补回了赔掉的钱，还一次性赚回300多万元，因为在那一段时间里，只有王石有玉米，其他的倒爷都逃了。
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