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那么，通过对隐形冠军增长发展的分析，我们要传递一个什么中心信息呢？很明显，大部分这些声望很小的市场领先的企业多年来增长极快，而且关键是持续增长。即使严重的经济危机也只是短暂地中断了一下这个发展趋势。另外，出乎人们意料之外的是，不同规模公司的增长率都很相似。[1]即使是相对较大的中型企业好像也没有“增长界限”的征兆。事实正相反，随着世界各地市场的对外开放，企业的发展前景甚是看好。这对其他中型企业也是一种鼓励，即使它们眼下还不属于隐形冠军，也应为自己定下信心十足的增长目标。通过面向增长的发展目标和愿景使企业更容易吸引员工。对员工来说，和萎缩相比他们更希望企业能够增长。企业增长要求领导有勇气为公司定下愿景和目标，另外还需要有为之奋斗的干劲。在成功企业的背后是那些长年苦心奋斗的贡献者——公司的领导和员工。公司发展所需的工作热情和坚韧不拔的毅力往往是限制一些公司发展的真正因素，而不是没有市场机遇。
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但是我们也看到，增长不是在任何情况下都是灵丹妙药。也有些因此有意抑制自身增长的隐形冠军同样具有较高的生存能力。让人惊奇的是这种抑制并没有中断它们的全球化进程。这个例外告诉我们，每个公司都要慎重选择适合自己的企业战略。没有放之四海皆准的适用于所有公司的灵丹妙药。
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隐形冠军的增长反映了经济动态的快速变化。在这个动态发展过程中，在德国、奥地利和瑞士形成了很多新的亿万企业。但任何事情都是一分为二的，动态经济必然也包括硬币的另一面，即有些公司因为经济萧条、裁员，最终从市场中消失或被收购。在公众的鼓噪声中，我们听到的主要是这个“另一面”，即动态经济中的负面现象。隐形冠军就消失在这片消极悲观的迷雾中，它们虽然在此期间已经发展到了相当大的规模，但在公众中却始终是“隐形”的。我在世界各地旅行的次数越多，对其他国家和地区的公司了解得就越深刻，我越发坚信在德语国家有很多世界上最好的公司——即使单从公司增长来看也是如此。隐形冠军持续的增长证实了这个推断不是臆想和梦幻，而是有事实依据的。当然这些隐形冠军企业也可以成为那些中型企业的楷模。它们也许有相似的潜力，但没有像隐形冠军那样下定决心勇于创新和进行全球化。这种方式适用于世界各地的中型企业。
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[1] Vgl. dazu auch die Bestätigung in Rita Gunther McGrath. How the Growth Outliers Do It, Harvard Business Review. Januar-Februar 2012,S l 1 1-1 16
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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本章明确地说明了，以增长为宗旨的企业目标和为实现目标坚持到底的毅力对隐形冠军的战略和发展起着核心作用。记住以下几点：
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·增长是大多数隐形冠军的一个极其重要的目标。
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·这些公布的增长目标常常是雄心勃勃的，而且这些企业很早就定下了这些目标。
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·隐形冠军的营业额自1995年以来平均增长率约是以前的5倍。
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·隐形冠军的增长特点是有很高的持续性。持续发展比飞速发展好。
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·令人意外的是不同规模公司的增长率大同小异。
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·高度的增长使很多以往的中型公司发展成为大公司和DAX集团公司。
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·增长不是万能的灵丹妙药。也有隐形冠军虽然没有可观的增长，但被证明从长远来看同样是成功的和具有良好的生存能力，但是这些公司通常都在那些具有特殊条件的市场中经营。
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任何伟大的成功都开始于雄心勃勃的目标。隐形冠军企业首先把自己定位在持续发展的道路上。增长目标指明了企业前进的方向，鼓舞了员工的工作激情。不可忽视，目标必须得到有效的沟通，才能被广泛接受。隐形冠军在过去通过面向未来的姿态，坚韧不拔的毅力和永不休止的干劲实现了它们的愿景，并在此过程中发展成为规模越来越大的公司。它们告诉我们，在通向未来世界经济共同体的道路上都有哪些机遇。它们可以成为很多其他公司的楷模。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 第4章 领导市场
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隐形冠军需要引领自己的市场。市场领导地位通常是由市场份额来定义的：拥有最大市场份额的企业一般被认为是这个市场的领导者。然而，与大多数隐形冠军经理的意见一致，我认为这是对市场领导概念过于狭隘的理解。“引领市场”的定义包括的维度有：“确立方向”、“制定标准”、“成为目标市场的竞争对象”或者“超越客户”。领导属于建造，直到今天，科学对这一点还知之甚少。[1]
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这句话可以应用到市场管理中去。如果我们理解领导就像帮助一个小组一起追求成功，那么隐形冠军与它们的客户和供应商就坐在一条船上。领导还应该考虑到竞争对手的重要性。因此，我们可以这样理解领导，跟着公司的竞争对手，以它们为榜样。特别为人所熟知的是价格领导，即通过改变价格来超过竞争对手或紧跟其他对手[2]。但是这样的领导者–追随者的关系，也可以包括创新、投资和营销方式。在所有这些方面，类似在人员领导中的主题“力量”会找到用武之地。市场领导往往带有某种“市场力量”的意味。
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[1] Vgl. Warren Bennis, On Becoming a Leader, Philadelphia: Perseus 2009.
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[2] Vgl. Hermann Simon und Martin Fassnacht, Preismanagement, 3.Auflage, Wiesbaden: Gabler 2008.
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