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格特拉克集团是全球最大的独立的传动系统制造商。这个隐形冠军企业在世界各地设有23个开发研究中心和加工制造基地，其中中国起着关键性的作用。例如，2011年10月格特拉克在上海成立了一个新的地区中心，该中心同时也将成为亚洲应用开发中心。预计在今后的几年中它在中国的营业额会高度增长。
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克拉斯是全球领先的收割机器制造公司。该公司的创新能力极强，同时全力以赴地推进其全球化进程。几年前，它又在其产品种类中增加了拖拉机业务，这样克拉斯就能为农民提供完整的生产解决方案。这些都促进了公司持续高速的增长，即使在将来，这个隐形冠军企业也不会遇到增长的瓶颈。
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仅仅这5个隐形冠军的营业额总值就从1995年的20.85亿欧元增加到2012年的198.49亿欧元。按照前面提及的每个职工的平均营业额160039欧元计算，就会得出新增111167个工作岗位的结果——一个非凡的增长业绩。
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[1] Leoni steckt sich ambitiöse Ziele. Frankfurter Allgemeine Zeitung,9 Januar 2012.S 14
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隐形冠军：未来全球化的先锋 [:1704149642]
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隐形冠军：未来全球化的先锋 成长的小矮人
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如果我们看一下公司规模的底端，就会发现那些在过去的几年中高速增长的“小矮人”企业。图3-3示范性地显示了部分这些小型隐形冠军的业绩增长情况。
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图3-3 抽查的小型隐形冠军的增长情况
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博太科是在防爆设备领域的欧洲市场领先企业。该公司成立于1975年。博太科在过去的17年中营业额翻了7倍多。1995年博太科（Bartec）只有450名职工，10年后增加到了1200名，如现在该公司已拥有约1600名职工。2005年公司创始人莱因霍尔德·巴里安把公司领导大权移交给了拉尔夫·库斯特。博太科的未来增长市场将在亚洲，主要是中国。库斯特具有在这些市场的长期工作经验。他为公司定下目标，博太科在行业内“将从欧洲第一成为世界第一企业”。
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倍福（Beckhoff）公司成立于1980年，是工业自动化领域的领先企业。该公司1995年的营业额接近2000万欧元。大约从2000年开始，该公司同时开始了创新和全球化过程，使公司进入了一个突飞猛进的增长阶段。今天倍福拥有2500名职工，在33个国家拥有自己的分公司，在60个国家有代理机构。
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博医来股份有限公司开发和推销用于图像辅助外科手术和放射性治疗的软件系统。博医来创建于1989年。公司创始人斯特凡·威尔斯迈尔至今仍是公司总裁，并在2002年被评选为“World Entrepreneur of the Year”（年度世界企业家）。博医来在全世界80多个国家共安装了5000多套系统，是本行业的全球龙头企业。按威尔斯迈尔总裁的话：“还没有能和我们在全套产品方面竞争的对手”。它们在全世界的销售是通过在欧洲、亚洲、北美洲和南美洲的17个办事处和70个国家内的供货商实现的。博医来在全球雇用了约1200名职工，其中有286名的工程师和研究人员从事公司的研究和产品开发，这充分体现了创新作为企业增长动力在该公司中的重要性。
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易格斯公司同时在两个领域里，即塑料轴承和工业拖链系统，占有世界领先的市场地位。该公司从1895年的40名职工发展到2012年的1900名。营业额也由1995年的3600万欧元提高到2012年的3.99亿欧元，这相当于每年增长15.2%。很强的创新能力是易格斯最重要的增长动力。易格斯每年开发出约2000种新产品或扩展产品。易格斯在34个国家拥有自己的分公司，并在其他42个国家有销售合作伙伴。
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Rational公司本身在隐形冠军中就是一个明星企业。这个1972年由西格弗里德·迈斯特创建的公司在厨房自动设备领域上占有全世界54%的市场份额，而且还在继续不断地增长，因为世界范围内外出食宿的人越来越多。Rational公司的利润是出类拔萃的。2012年的营业额为4.35亿欧元，税后的盈利值达到0.933亿欧元，这相当于21.4%的税后销售利润率。股票市场则以27.4亿欧元的公司资本总市值估价来奖励这个非凡的业绩。[1]
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这些隐形冠军的案例和其增长率证明，下面的名言显然适合典型的隐形冠军企业：“要么持续增长，要么衰退”。就像一棵大树，如果不再生长就会开始死亡。由此得出的忠告是：要一直不停地生长。大部分隐形冠军赞成这种观念。它们充分利用尤其是全球化带来的增长潜力，持之以恒，坚持不懈地去实现自己的目标。
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[1] 正式日期：2014年7月4日。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 增长不是万用灵药
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然而，在隐形冠军中也有些所谓的“增长抵制者”，它们不听这个忠告，而宁愿维持自己的规模不变。通常情况下，这样的公司多数有手工作坊的特点，它们的产品只针对小而可观的利基市场（译者注：“利基”是英文“Nische”的音译，原意为壁龛，这里有见缝插针的意思。利基就是更狭窄地确定某些群体，是一个有获取利益基础的小市场），这些利基市场本身增长很慢或者波动率很高。这种经营方式和传统的工匠大师们相似。工匠大师终生和一定数量的徒弟和学徒一起工作，他们同样也会成功。风险方面的考虑也可能是导致约束自己的原因。例如，我们发现增长抵制者的业务针对的是具有较强重复需求的市场。
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一个这样公司的例子是全球性企业的管风琴制造厂克莱斯公司。对于我的问题，你们的职工数在近10年中有何变化？我在2006年得到的答案是：“我们有65名职工。我们的职工数100年来从未变过”。在2012年的一次采访时，公司经理菲利普·克莱斯对我的有关职工数的同样问题的回答还是“65”。该公司成立于1882年，也就是说一家有130多年的悠久历史的公司——除了一些很小的波动外——它始终只有65名职工。原因是克莱斯产品的价值链由10个独立加工环节组成，每道加工都必须得有一定数量的最低人数。另外，约有1/4的职工常年奔波在世界各地，安装或维修管风琴。这个团队也必须得有一定数量的最低职工数。这些实际情况决定了公司职工的最低数量。另一方面，由于对管风琴需求的周期性极强，所以公司领导不能为短期利益而雇用更多的职工，因为当出现下次订货短缺而业务不足时，公司就会因此而面临人工成本的压力。另一个问题是，当它们需要人手时，在市场上又找不到的高水平专业人才。因此，克莱斯必须自己培训这些专业人才。这也要求克莱斯的职工得持续稳定保持一定的数量。虽然这个问题的解决办法的时髦答案可能是强化公司的业务外包，但当真正实施起来时，却被证明又是相当困难的。130多年的公司悠久历史证明，克莱斯公司采用这种经营策略并没有经营得不好。增长绝非一直是最好的公司发展道路。抵制增长的管风琴制造商克莱斯并没有妨碍全球化的进程。地处德国斯图加特地区格尔特林根市的路易伦纳（Louis Renner）公司用于钢琴和三角钢琴的构件领域也是欧洲市场领先企业，在全球也属于领先企业之一。这个利基市场的世界市场容量只有2500万欧元。鉴于激烈的市场竞争和有限的市场容量，该市场按公司经理弗雷德·霍夫曼说：“公司增长的可能性极小”。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 [:1704149644]
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隐形冠军：未来全球化的先锋 雇员人数和营业额增长比较