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·隐形冠军平均拥有22年的市场领导者的历史。这是一段很长的时间。
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·很多隐形冠军在其早期发展阶段就已经明确制定和传达了引领市场的要求。要成为市场领导者的魄力是一个重要的动力，对提高员工的积极性有着显著的贡献。
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·隐形冠军如此高的市场占有率是通过能力挣得的，而不是依靠咄咄逼人的价格战。在这个意义上，市场占有率是指与高收益相伴的“良性”市场占有率。
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引领市场是一个高难度的要求，需要被公认比竞争者更好。只有这样，领导者的角色才能被其他市场参与者所接受。经过调整后的增长目标和市场领导地位的目标彼此相得益彰。较高的市场份额有助于增长，而增长使得可以以更多的投资来巩固加强市场地位。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 第5章 专注重点
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只有专注才能成为世界一流。谁试图同时赢得100米和马拉松比赛的金牌，在这两个比赛中肯定都会失败。集中力量是获得最佳表现的一个不可缺少的先决条件。大多数隐形冠军只关注一个很小的领域。关注的重点可以侧重于不同的内容：客户、产品、服务组合、技能、资源、价值链的某一部分、价位或者其他类似的内容。这些需要关注的内容往往互相重叠。当然，这些内容会随时间而改变。关注不是要永远地刻在石头上。所以我们注意到，隐形冠军由于市场饱和、高度的市场占有率或技术上的突破遇到了增长瓶颈，于是转移重点或进入新市场。它们主要是以一种“适度”多样化的形式做到这一点的，也就是说，它们的新业务还是在与它们传统技术或客户邻近的领域。
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选择和定义市场是市场战略的出发点。那么隐形冠军如何来定义它们的市场呢？一个引人注目的重要发现在于很多隐形冠军对自己的市场定义并不向外公开，而是把它作为制定战略的独立参数。这些企业不接受在行业中的、统计学上的，在竞争对手或者客户那里被应用的市场定义，而是发展出一套自己对市场的独立见解。市场定义的这种独立性会导致企业战略决定性的差异。“定义业务或市场”，以战略研究员德里克·阿贝尔的话来说[1]，不只是“起点”，而且是战略本身的一部分。
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[1] Derek F. Abell, Defining the Business. The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs (NJ):Prentice Hall 1980.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 狭小的市场
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典型的隐形冠军是有着自己精确定义市场的单一产品、单一市场的企业。其结果就是，市场比较狭小。图5-1显示了世界市场大小的分布。大约有1/4的公司（精确地说是26%）运行在市场容量低于3亿欧元的市场。即使仍然有至少20%的公司的市场大于30亿欧元，但是与真正的大市场，如汽车市场或电信市场相比，这样的市场容量还是比较小的。一般而言，隐形冠军宁愿经营相对较小的市场。这不但始终适用于规模较小的公司，往往也适用于比较大型的隐形冠军企业。
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图5-1 隐形公司的国际市场的大小
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给典型的世界市场规模做一个10年期的比较，可以得知它们已经增加了一倍多。尤其是规模很小的市场比例有所下降。以前，近50%的世界市场的规模都小于3亿欧元，隐形冠军中有很多企业在这样的市场中经营。而如今，如此规模的市场比例已经降到26%。近80%的受访公司表示，它们的市场规模已经增长了，其中42%的公司甚至表示，它们的市场规模增长得非常大。
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经过深入的讨论，我们多次发现，界定市场和评估市场规模异常困难。这可以由我们自己的经验来说明。作为全球范围内的定价顾问，我自己的西蒙顾和管理咨询公司知道价格咨询的市场规模有多大吗？当然不知道！典型的隐形冠军的市场是零散市场。一般来说，不会有不同的竞争对手在单一市场门类里与一个隐形冠军竞争，而它们同时又是各自专业领域和利基市场里的领导者。正如我们很快将看到的那样，市场定义通常不是一维的，而是多维的。根据我们的印象，尽管公司致力于谋求市场某种合理的定义，但是对市场规模的估计依然充满了不确定性。
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虽然发生了这些情况，但仍然证明了隐形冠军相对比较好地了解自己的市场。72%的隐形冠军给出了其全球市场的定量信息。这些数字通常有几个来源，主观估计的有46%，第三方统计的和纯粹自己统计的，基本大致相当，分别有54%和61%。但也有为数不少的公司，如上面的例子所示，对它们的市场规模和市场份额没有可靠的数据。在许多市场，特别是在新兴市场，通常没有办法获得关于市场规模的准确数据。此外，在许多发展中国家，该数据不是缺失就是不可采信。但这并不意味着这些市场不具有吸引力。市场统计数据的可用性不应该与市场的吸引力相混淆。有些市场的信息让人难以捉摸，但这恰巧证明了对之进行进一步观察非常有吸引力。缺乏透明度有时也具有优势。ABS泵业的创始人阿尔伯特·布鲁姆有一次对我说：“如果你不知道市场规模和市场份额，你就不用害怕竞争。”一种填补客观量化市场信息漏洞的方法存在于尽量靠近市场和客户。这种靠近是隐形冠军最有特色的优势之一，我们将在第8章介绍。正因为如此，它们甚至在没有一个详细统计数据的情况下，也能够正确认识到市场动向并适当做出调整。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 多维的市场定义
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有许多方法来定义市场或业务。最早的方法是基于产品：“我们一直在洗碗机市场里经营。”1960年这种以产品为导向的市场定义在西奥多·莱维特的开创性论文《营销近视症》（Marketing Myopia）中遭到了猛烈的批判[1]。他因为对美国铁路提出的批评而广为人知。莱维特说，因为它们本应该以“铁路公司”而不是“客运”定义它们的市场，所以它们看不到来自于新兴航空公司的竞争。这将可能最终迫使铁路公司在竞争中出局，陷入破产，因为两者都处于同一个市场里，即客运市场里互相竞争。如果铁路公司采用的是更为合适的以需求为导向的市场定义，那么它就会进入航空业或者甚至在当时就会建设高速铁路。附上一个小插曲：1934年出台的美国第一部有关航空公司的法律是被列入《铁路法》的。
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这个由莱维特推出的市场定义是以客户需求或者应用为基础的。“我们为干净餐具而努力”是一个洗碗机制造商面向应用的定义。此外，市场也可以根据客户或目标群体来定义。还是以上面的例子为例：“我们为酒店和餐厅提供洗碗机系统。”另外，市场界定还要考虑价格或质量类似的情况：“我们只提供价格在1000欧元以上的系统”或“我们只提供最优质的产品”。在实践中，区域性的市场定义有着尤其重要的意义：“我们服务于全球市场。”图5-2显示了隐形冠军在定义其市场时，所使用的条件的意义。
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