1704151004
1704151005
1704151006
图5-2 市场定义条件的意义
1704151007
1704151008
定义一个市场所要考虑的因素中，应用占到了63%的比重，也可以说居首位的是客户需求，第二位的是以客户为导向的准则，即客户或目标群体。另外，产品/技术也占有相当大的比重，达到了42%。与此相反，价位、质量，特别是地域作为隐形冠军定义市场的准则的重要性明显要小得多。
1704151009
1704151010
总体而言，隐形冠军以对市场的定义证明了自己对市场有着更深刻的理解。客户需求和目标群体对定义一个市场显然最为重要。此外，还有很大一部分涉及产品/技术，因而核心竞争力也属于市场定义的范畴。与此相对的是，市场区域的界定对于这些全球性公司的意义有限。隐形冠军早已超越了起源地区的狭小空间。它们正向着未来的世界经济共同体进军，它们眼中的市场是这个世界或者至少是它们所处的大陆，而不仅仅是它们所处的国家。
1704151011
1704151012
图5-2中的所有百分比数据总和是2.2，明显大于1。这意味着，隐形冠军奉行的不是一个单一的标准，而是平均使用2.2个标准来对市场进行定义。它的市场定义不是一维的，而是多维的。因此，瑞士的雀巢Nestal公司，一家全球领先的注塑机制造商[2]在其核心领域之一的PET（译者注，PET：polyethylene terephthalate，聚对苯二甲酸乙二醇酯）生产塑料瓶（应用），只面向饮料生产企业（客户群），并且只提供相对高价的（价格水平）具有顶尖效能（质量）的机器设备。
1704151013
1704151014
所以，除了区域标准以外，市场定义在此处用到了所有的定义标准。这个例子说明了如何细分一个市场，一个典型隐形冠军怎样以自身业务所在的细分市场为目标，适时对其进行调整和重新定义，由此建立一个优势的市场地位。但是，在复杂的市场里，例如注塑设备，就没有可能像微软公司一样，在个人电脑标准软件领域建立起普通意义上的市场领导地位。分散不均的市场和市场领导战略需要界定不同的市场。
1704151015
1704151016
[1] Vgl. Theodore Levitt, Marketing Myopia, Harvard Business Review, Juli-August 1960, S. 45-56.
1704151017
1704151018
[2] Netstal公司是MPM集团（Mannesmann塑料机械），这是一个拥有如Krauss-Maffei. Demag Ergotech.Netstal.Billion不同品牌的注甥机全球市场领导者。它的一些子公司，即使在白己的细分市场里，也是全球市场的领导者。同样居于领先地位的还有奥地利的Engel公司和德国的Arburg公司。
1704151019
1704151020
1704151021
1704151022
1704151024
隐形冠军：未来全球化的先锋 我们是专家
1704151025
1704151026
如果您随机选择一个隐形冠军，然后只问一句话，它是经营什么的？那么有很大可能性您会得到一个答案：“我们是……方面的专家。”下面与此相类似的说法，我也遇到过了几百次：
1704151027
1704151028
·“我们集中精力做我们能做到的。”当格哈德·克罗默还是蒂森克鲁伯的CEO时，他把第1版《隐形冠军》中的这句话作为了公司的座右铭并继续进行发挥：“我们集中精力做我们能做到的。我们在全世界都是这样做的。”这个例子说明，即使是大公司也准备向隐形冠军学习。集中专注加上面向全球是隐形冠军战略的最重要的特点。
1704151029
1704151030
·“我们是小众的供货商。”这句话在隐形冠军中是很常见的，也往往再加上补充“……而且想一直保持这样。”
1704151031
1704151032
·“我们求深不求广。”也就是说，这里是一个长的价值链，而不是宽的价值链，而且仅限于一个狭窄的市场。
1704151033
1704151034
·“我们只做力所能及的”或者“反对多样化”。一如既往，这是大多数隐形冠军的信条。它们不需要多样化，也要抵制这样去做的诱惑。如果是规模比较大的隐形冠军，在有限的市场里遭遇到增长瓶颈，它当然也可以施行“有限”的多样化。
1704151035
1704151036
富有启发性的还有特殊材料制造商康宁（Corning）公司的首席财务官（CFO）詹姆斯·弗劳斯的以下声明：“我们特别专注于技术攻坚。我们觉得我们不是很擅长处理简单的事情。”[1]如果你把精力集中于困难的事情，那么实际上就很可能给竞争对手造成麻烦。
1704151037
1704151038
在一般情况下，专注和集中是最重要的，处于中心地位。对自己的市场和专长领域的执着总是令人印象深刻的。隐形冠军平均有22年的市场领导经验。2/3的公司至少在5~10年前就做出过上一次具有里程碑意义的关于市场的决定。与此情况相类似，有一半以上的隐形冠军在10多年前在基础技术上做出了最近一次技术改进。[2]
1704151039
1704151040
对市场的执着显示了隐形冠军的高度专注和稳定性。客户感受到这样一个坚定的承诺，他们完全可以放心地相信，隐形冠军始终会与他们在一起。“我们总是只有一个客户，将来我们也会只有一个客户，就是制药行业，”全球领先的医药包装公司Uhlmann这样说道。这句简单的口号里包含着专注的意味：“只有一个，就是正确的这个。”福莱希公司的说法同样清楚：“我们只做一样——但我们要做到最好。”福莱希只生产遛狗链，但仅这一种产品就有300个变体，这家公司遥遥领先地处于世界领先地位。
1704151041
1704151042
战略还包括，什么是你不想要的。这与什么是你想要的同样重要。微软创始人比尔·盖茨在接受采访中曾多次指出这一条件的必要性。烘焙甜品欧洲市场的领导者Griesson-de Beukelaer公司的总经理安德烈亚斯·兰德对此尖锐地指出：“你不能拥有一切。否定确定意识。我们首先要问，什么是我们不想做的事情。然后，我们就可以更好地专注于需要做的事情。我们必须节约我们的资源来维持独立和没有负担。”[3]中小企业更应该遵照这一建议来自我约束，大多数隐形冠军都是长期这样做的。
1704151043
1704151044
[1] Zitiert nach Peter Marsh, The New Industrial Revolution – Consumers, Globalization and the End of Mass Production, New Haven – London: Yale University Press 2012, S. 95.
1704151045
1704151046
[2] 这些声明指的当然不是那些近几年才成立的隐形冠军。但即使是这些公司，也艮期坚持一经选定的市场定义。
1704151047
1704151048
[3] Für mich gilt Ferrero als leuchtendes Vorbild, Interview mit Andreas Land, Absatzwirtchaft, April 2012, S. 14.
1704151049
1704151050
1704151051
1704151052
[
上一页 ]
[ :1.704151004e+09 ]
[
下一页 ]