1704151094
波拉（Polar-Mohr）是专业制造用于造纸工业的高速切削系统的公司。在这个细分市场里，全球也只有6家公司。凭借其制造的肠衣剪以及相关机器，位于美茵河畔法兰克福市的保利卡（Poly Clip）公司是世界市场的领导者。Gottschalk公司是欧洲唯一一家，也是全球仅有的两家按钉制造商之一。Hi-Cone公司，事实上占有着所谓的“多瓶携带者”（Multipack Carriers）全球市场的垄断地位，这个产品具有多个塑料环，一次能装6瓶可口可乐或啤酒，使之便于携带。隶属于KKugler–Womako公司是一家专业提供护照生产线的厂家。世界上所有的纸币印刷机有90%来自于高宝（Koenig&Bauer）公司。海尔布隆市的Karl Marbach是全球领先的切割包装材料专用切削模具制造公司。柯尔布斯（Kolbus）公司只关注装订机，公司总经理Kai Büntemeyer高兴地向我们透露说，他们“占有全球市场50%以上”。“我们小而集中，”他的企业战略也指向这个方向。在这家公司的网站主页上写着“世界上几乎没有一本书在它的出版过程中没有被柯尔布斯的机器抚摸过。”Robbe&Berking公司专门生产银质餐具，并且拥有40%的世界市场份额。凯斯鲍尔（KASSBOHRER）的全部营业额实际上都来自于一个产品，即扫雪车，它是这个利基市场里的全球领导者。庞大的产品开发成本往往令公司负担沉重。事实上，从发展角度来看，战略集中是最重要的。这对于规模较小的公司来说，是个很好的建议。这样，它们可以集中利用有限的开发预算。这是它们通往创新领导力和世界级企业的唯一途径。
1704151095
1704151096
“市场占有者”里有许多比较小的制造业隐形冠军，不是业界人士是预料不到它们存在的，它们或许仅仅被认为像异国情调一样，虽然离奇却又是自然而然的事情。诸如此类的还有，比如Mitec集团以生产“用于内燃发动机降噪的质量平衡系统”的世界市场领先者的身份出现。螺栓制造公司August Friedberg把标准螺栓从它的产品目录中拿出去，而把重点放在“风能行业使用的特殊螺栓”上。如今，它成为这个领域的世界市场领导者。维尔梅斯基尔辛市的腾德（Tente）公司专注于医院病床的脚轮，也是这个产品的全球市场领导者。即使是这样一个超级小众的市场，在世界范围内往往也会有惊人的需求量。瑞典公司Poc的目标不是需求量更大的摩托车头盔市场，而是一个小得多的产品细分市场——滑雪头盔。在摩托车头盔市场上，它们将不得不毫无机会地面对强有力的市场领导者，比如韩国的HJC公司，但是在滑雪头盔的市场上，Poc正在朝着全球第一的方向发展。Rupp+Hubrach光学仪器公司专注于运动眼镜的镜片，并且是这方面的全球市场领导者。具有隐形冠军属性的英国纺织公司BBA甚至对其企业理念做出了这样的声明：“我们的策略是要在我们的利基市场里成为统治者，从我们在其中无足轻重的普通市场转移到我们算得上是举足轻重的利基市场！”这句话令人信服地说明了，一家意欲成为市场领导者的公司对现有的市场定义不应全盘接受照搬，而是应该有所保留地承认。新定义或者重新定义一个市场的必要性，要视具体情况而定。不接受现有的市场定义，决定自己来定义一个适合的市场，是成为市场领导者的第一个先决条件。
1704151097
1704151098
超级利基市场（小众市场）的供应商和市场占有者还存在于消费类产品。一个例子就是Hein公司，一家生产最受欢迎的泡特飞牌（Pustefix）吹泡泡玩具的公司。该公司CEO格罗尔德·海因解释说：“泡特飞不是与其他类似的产品竞争，它竞争的是孩子们花在巧克力棒、糖果等其他东西上的钱。”该公司产品出口到50多个国家。美国和日本是其主要消费市场。这样超级小的利基市场规模引不起竞争对手的兴趣，此外，它的产品亦有多项专利加以保护。类似模式的全球市场领导者还有比如P·肖克穆勒的成功是超级利基市场策略的一个有趣例子。他专门饲养超高级别的赛马，在这个市场他的公司处于世界上独一无二的位置。一般优秀的赛马在拍卖行的起价为5万欧元，而他的顶级赛马的价格可超过数十万欧元，最好的赛马身价甚至高达百万欧元。
1704151099
1704151100
在自我创造市场的意义上，市场占有者经常有提供收集系统的公司。德国马尔斯贝格市的瑞森哈夫（Ritzenhoff）玻璃厂从1992年开始发展自己的市场，北莱茵–威斯特法伦州乳业协会曾向这家当时还是普通玻璃生产厂商的企业征求意见，看看它是否可以不再生产普通牛奶玻璃瓶。世界上最优秀的装饰设计师应该赋予牛奶更多意义。今天瑞森哈夫的玻璃瓶销往全球50多个国家，公司与超过280位的知名设计师一起合作，其中包括亚历山德罗·门迪尼、罗杰和菲利普·珀蒂–鲁莱特。产品品种目前有70多个系列。除了牛奶玻璃瓶，这家公司的产品还包括香槟瓶、钟表、咖啡杯、圣诞饰品、烟灰缸、灯具和箱包。为了全世界数以百万计的瑞森哈夫的粉丝，该公司特意在其公司的网页上成立了交易市场。即使是奥地利的世界领先的水晶饰品公司施华洛世奇（Swarovski）也利用收藏品经营以巩固其市场地位。随着1957年“施华洛世奇水晶会”（SCS）的建立，一家世界级的收藏家俱乐部成立了。如今，SCS在超过125个国家拥有325000会员。同样，马克林的模型火车是令人垂涎的收藏品。著名的Hummel牌雕像的收藏者属于M.I.Hummel俱乐部，这家俱乐部是由制造商戈贝尔在1977年发起成立的。即使毛绒玩具制造商玛格丽特·史泰福也为自己的收藏者建立了“史泰福俱乐部”。
1704151101
1704151102
超级利基供应者或市场占有者旨在统治市场的战略是普通公司难以效仿的。占领一个市场最简单的方式是从一开始就自己创造了这个市场。理想的情况是，这样一个市场之前并不存在，只在新的产品出现之后，它才随之诞生并且焕发出生命力。为此，必须要持久地保持产品独特性，必须要防止模仿或建立类似的品牌，还必须要时刻不断地更新、捍卫和突出产品的地位。为了获得这种独特性，可通过不同的方法：
1704151103
1704151104
·专利保护；
1704151105
1704151106
·强大的品牌或标志；
1704151107
1704151108
·与客户尤为紧密的关系和信任；
1704151109
1704151110
·经常更新设计创意。
1704151111
1704151112
除此之外，还常常需要有目的地限制产量。这一策略众所周知地被奢侈品品牌所奉行。因此，奢侈手表制造商朗格（Lange&S）每年仅生产约5000块手表。限量是保持产品高价值的最重要的手段之一，从而人为地使购买这些产品变得困难。物以稀为贵，产品稀缺难觅能在忠实的客户眼中创造高价值。不过，稀缺同时需要超级利基供应者或市场占有者限制其增长潜力。独特性的最大敌人就是迅速强力扩容的数量。
1704151113
1704151114
对市场占有者还应该了解一下它们的关系营销策略。它们长年照顾公司的忠实客户，还在市场学理论提出这些俱乐部经营理念之前，早就已经开始发起俱乐部和收藏家的活动。在它们组织的交易会上，进行着被追逐的古老收藏品交易。玛格丽特·史泰福创造了一系列拍卖纪录。最贵的史泰福泰迪熊在2000年拍出了213720欧元的价格。这些公司往往拥有渴望它们产品的忠实客户，即使要为此支付很高的价格，这些客户也在所不惜。长久成功的市场占有者是足够聪明、专业、稳妥的，并且能够维护住它们的小市场。这可以作为其他公司重要的教材。超级利基市场限制了企业增长的可能性，接近于“增长禁欲”。规模和利基可能会互相矛盾。而超级利基是防止竞争对手的有效保护伞。
1704151115
1704151116
[1] Zu den Gründen sei auf das Interview mit Enercon-Geschäftsführer Hans-Dieter Kettwig in Sonne, Wind und Wärme, November 2009, S. 85-86 verwiesen.
1704151117
1704151118
1704151119
1704151120
1704151121
隐形冠军：未来全球化的先锋 [:1704149661]
1704151122
隐形冠军：未来全球化的先锋 无论如何
1704151123
1704151124
很明显，深度集中的策略也会有风险，就是完全把“所有的鸡蛋放在一个篮子里”。但是，隐形冠军不是在很大程度上依赖有限的市场、个别客户，以及那些无法以其他方式进行缓冲的商业周期吗？它们难道不会因为受制于一个市场而受到诸如技术变革这类高度风险的冲击吗？事实上，隐形冠军明显依赖于其各自的主要市场。它们70%的营业额都来自于此，而且也是其收益的最主要来源。这并不奇怪，93%的受访者评估这一市场对它们公司的重要性非常高。而56%的受访者预计这种重要性甚至还会在未来增加。现在，这些依赖度的指标比10年前更高了。当时有一半以上的受访者预测到的核心市场重要性增加的结果后来确确实实地发生了。无论如何，隐形冠军都与其各自的市场紧密相连，由此而存在的风险当然不容小觑。然而，是否存在过度专业化的问题，只能针对个别情况来回答。深度地集中可能同时是强大和风险的基础。
1704151125
1704151126
基本上有三种类型的风险：
1704151127
1704151128
·对单一市场的依赖（“所有的鸡蛋都放在一个篮子里”）。
1704151129
1704151130
·通常，高价的利基市场可能遭受普通产品的攻击（“损失优势地位”）。
1704151131
1704151132
·利基市场非常小的市场容量或者生产地区的高工资水平，会导致生产成本过高，从而使客户认可度或价格竞争力丧失（“被挤出市场”）。
1704151133
1704151134
后面的两种风险，我们将在以后的章节中讨论。
1704151135
1704151136
显而易见，对单一市场的依赖是会有风险的。一家企业拥有像隐形冠军常有的那样多的市场份额时，其核心市场灾难性的发展必然会导致这家企业陷入很大的甚至是危及其生存的问题。当客户拒绝购买蒸汽机车的时候，就算能制造出世界上最好的蒸汽机车又能有什么用处呢？
1704151137
1704151138
另一个风险是来自竞争对手的威胁，它们会在与隐形冠军相同或相类似的技术上取得优势。这种风险可以通过明确的重点配置最快速地降低。图5-3显示了市场风险和竞争风险这两种风险之间的相互关系。
1704151139
1704151140
1704151141
1704151142
1704151143
图5-3 与专注相关的其他风险