1704151144
1704151145
该图说明了没有一个高或低的整体的风险评估，但是可以在较高风险和较低风险的市场之间做出选择（反之亦然）。从这个意义上讲，既没有一个专注战略也没有一个多元化的战略可以在根本上胜出对方一筹。但绝大多数隐形冠军往往倾向于专注战略。所以领导世界最知名的软糖公司哈里波（HARIBO）小熊软糖，达67年之久的汉斯·里格尔说：“如果你只专注于自己真正能掌握的事情，实际上是减少了风险。”另一位受访者这样说：“把一条大鱼放在一个小池塘里与把一条小鱼放在一个有很多鲨鱼的大池塘里是不是同样危险？”考虑到大量失败的多元化尝试，因此估计专注战略可能比多元化战略的风险低得多。[1]
1704151146
1704151147
隐形冠军成功的基础是一个简单的结构，无论是在产品还是客户方面。这样隐形冠军就规避了核心业务过度分散的风险，许多公司往往正是在多元化的过程中遭到了厄运。隐形冠军企业很少卖掉自己的业务分支。由于非常集中于自己的核心业务和与之带来的风险，隐形冠军们不得不始终紧盯住自己的市场，并且通过快速应对客户需求的改变和技术的新发展来保证它们的市场地位。它们对市场的依赖使它们成为坚定的市场捍卫者和技术创新者。
1704151148
1704151149
第一个例子是通快公司，世界领先的机械切割金属板和金属机器制造公司。依照传统工艺，板材总是采用机械方法来分离。然而20世纪80年代初，在这个领域出现了激光技术，通快公司因此面临非常严峻的挑战。该公司于是除了坚持自己的传统重点以外，还发展了激光技术。通过调整，通快公司不仅捍卫了其在板材分离市场的领先地位，而且成为工业激光器的顶级制造商之一。第二个例子是在制锁业和金属配件业，主要集中在杜塞尔多夫地区。那里大约有150家公司从事单纯的传统机械行业，其中有几家公司还是全球市场领导者。这些企业中的大多数已经在门锁系统中引进了电子技术，从而捍卫了其在市场中的领先地位。因为它们的专注策略，机械和电子的集成才被成功地与门锁技术联系了起来。也可以说，它们别无选择。为了生存，它们必须实现这种技术飞跃。这种危机感和压力动员了意想不到的能量并导致了许多创新技术的产生。一家重点明确集中的公司从不会过早地放弃，而是勇于接受应对这样的挑战。
1704151150
1704151151
[1] Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. März 2007, S. 18.
1704151152
1704151153
1704151154
1704151155
1704151157
隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
1704151158
1704151159
大多数隐形冠军在走向未来世界经济体的道路上始终如一地坚持专注策略和狭义的市场定义。对于市场定义和与之相关的专注策略，我们给出以下几个关键点：
1704151160
1704151161
·隐形冠军对自己的市场通常都定义得很精确，并且在这些市场建立了强大的市场地位。
1704151162
1704151163
·精确的市场定义意味着隐形冠军的全球市场相对狭小。
1704151164
1704151165
·然而，这些市场由于全球化仍在快速地增长并且还将继续增长。
1704151166
1704151167
·尽管许多这类市场是分散的和不确定的，相对来说，隐形冠军对它们了解得比较好。这是由于隐形冠军的专业化程度高和非常贴近市场面向客户。
1704151168
1704151169
·在定义自己的市场时，隐形冠军主要依据的是以客户为导向的标准，如应用和目标群体。然而，市场定义也包括产品和技术。通常情况下，隐形冠军会同时使用几个标准来进行市场定义。
1704151170
1704151171
·隐形冠军通常不接受行业内普通的市场定义，而是独立地将其看作战略参考来使用。
1704151172
1704151173
·许多隐形冠军是超级利基市场的占有者，并且拥有70%~100%的世界市场份额。虽然在这个小市场里增长受到了限制，但正是这样的限制也同时有效地制造了市场准入壁垒。
1704151174
1704151175
·隐形冠军无论如何都是依赖于其核心市场的。然而，这种依赖性不是单方面的，顾客同样也依赖隐形冠军。对市场的依赖性增加了市场风险，但也由于充分集中了所有资源从而减少了竞争的风险。如何看待两者之间的平衡，只能依情况具体来判断。
1704151176
1704151177
·如果隐形冠军选择了一个市场，就表明它们对这个市场做出了坚决的长期承诺。对市场重新彻底定义如同重大的技术突破一般，不是经常发生的，平均大概每隔10~15年才需要重新定义一次。
1704151178
1704151179
找到合适的市场定义和专注策略是一项艰巨的任务。隐形冠军是依靠精确的市场定义和重点专注策略才能够成为市场领导者而且持续地占有市场领导地位的。要成为一个世界级的公司不可能通过资源分散，而是通过专注重点，持续地全力以赴。每家公司都应该考虑适合自身的发展战略。过于专业化可能不会比浪费才华和精力的风险更大。多才多艺通常不如精于一门。
1704151180
1704151181
1704151182
1704151183
1704151185
隐形冠军：未来全球化的先锋 第6章 深度创造独特性
1704151186
1704151187
在管理中，讲到深度往往是指向价值链深度或生产深度等概念。人们通常说深厚的知识、深度解决问题的能力、深刻的洞察力和思想深度。作为描述空间概念的词“深度”，我们用它来形容一种从多种角度来看都属于隐形冠军的属性。法国哲学家亨利·柏格森在他的著作《时间与自由》[1]中说过，我们赋予抽象的内容以空间的概念，因为只有我们认知的空间才可以被探究。这同样也适用于隐形冠军的深度。深度可以向前朝着客户方向，也可以向后朝着供应商方向发展。类似的表达有前向一体化和后向一体化的概念。许多隐形冠军为其客户提供深度服务并且实现了良好的价值链深度和生产加工深度。因此，它们脱离了现代管理方法，比如外包。相比战略联盟来说，它们更愿意依靠自身的实力。它们甚至通常自己制造所需要的机器设备来生产它们的产品。深度有许多表现形式。深度往往是产品的独特性和隐形冠军自身优势的根源所在。同时，深度和与之伴随的封闭性构成了对专有技术流失和被模仿的有效保护。
1704151188
1704151189
[1] Vgl. Henri Bergson, Zeit und Freiheit, Jena: Verlag Diederichs, 1911.
1704151190
1704151191
1704151192
1704151193
[
上一页 ]
[ :1.704151144e+09 ]
[
下一页 ]