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首先，在前一章内容的意义上温特霍尔特–加斯特诺是集中专注的。对于商用洗碗系统，有很多细分的次级市场，如学校、医院、食堂、公共管理部门、军营、监狱，还有酒店和餐馆。市场潜力在整个市场范围也相应较大。然而，客户在不同细分次级市场的需求有很大的不同。正如在前面的章节中解释说，温特霍尔特–加斯特诺只专注于酒店和餐馆这一领域。
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但是重点集中只是温特霍尔特公司战略的第一步。因为专注于酒店和餐厅的前提是深化服务。这在温特霍尔特被解释为：“现在，我们的业务被定义为‘提供清洁的宾馆和饭店的服务者’并承担全部相关责任。我们把业务也扩展到水处理系统和自有品牌的洗洁精。我们提供24小时的优质服务。我们占到了宾馆/饭店餐具洗洁业务全球市场份额的15%~20%，并还在不断攀升。在这个部分市场中，我们始终是客户的第一选择。”所以温特霍尔特不仅提供洗碗机，而且提供水处理、洗涤剂和全方位的服务。客户得到的是问题的深度解决方案，而不仅仅是一件产品。集中和深度相结合使得温特霍尔特公司成为这一领域的市场领导者。
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高度集中和价值深度相结合的另一个例子是汉堡的Neumann集团。Neumann是咖啡原料生产的全球市场领导者。然而，Neumann不仅销售咖啡，而且还经营咖啡种植园、咖啡评级、金融，同时还经营出口和进口的物流，供应烘烤食品给消费国家。“我们以全面的服务满足客户的多样化需求，”Neumann集团如是说道。
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提高这里所讨论的供应深度被证明是许多隐形冠军的主要增长动力。基于其核心产品，隐形冠军已经决定了进一步接手客户或供应商的“价值链”的上游或者下游部分。这里，并购起到了重大作用。克朗斯最初是一家专业生产瓶子标签机器的公司，但现在它已经能够提供完整的装瓶系统。维特根公司开始只生产路面铣刨机，而今天，它可以提供一整套完整的平整和维护路面的服务，产品包括路面铣刨机、道路摊铺机、压路机和回收机。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 价值深度
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隐形冠军是如何来组织它们的附加价值的？它们的加工深度是怎样的呢？是喜好自制还是外包？在这些问题上，它们并不一概遵循现代的教导，而是被证明非常的“保守”。表6-1包含了附加值深度和加工深度的重要指标。
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表6-1 附加值深度和加工深度的指标
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附加价值衡量的是企业在购进的原材料上增加了多少价值和提供什么样的服务。因此，它对应的是工资、税收、利息和利润的总和。这个指标以占销售额的百分比来表示。隐形冠军的附加值深度为42%，这对于现代工业来说是一个非常高的百分比。德国工业这项值的平均数为30%。[1]所以，隐形冠军的高附加值深度非同寻常。究其原因，可能是因为它们不太对工作进行外包，于是，它们员工的工作特别能创造出价值。这两个原因可能都是符合实际的。
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[1] 2005年国内生产总值创造的价值，联邦统计办公室。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 加工深度和外包
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加工深度表示有多少生产的部分是在企业内部完成的。隐形冠军的加工深度平均为50%。这个数值近年来已经有所下降，但相对于现今的其他企业仍旧是非常高的。几乎还有1/4的隐形冠军的加工深度仍然是70%左右，这几乎可以说是“一切都自己做”。具有极高加工深度的隐形冠军的比例只有略微的下降。这些隐形冠军通常有自力更生的文化传统，它们不但保留了这个传统，甚至还推广到新产品上。
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业务外包面临阻力在我们进行问卷调查所提出的加工深度是否不如竞争对手这一问题的答案中可以得到证实。超过一半的受访者坚决否认了这一点，只有13%的人给予了明确肯定的答案。42%的被调查者坚决反对尽可能高的外包业务，而只有12%赞成。所以整体来看，隐形冠军们更倾向自己生产而不是对业务进行外包。与我们总是听到的“我们尽可能外包更多的业务”的声音不同，这真是一个千差万别的世界。对此我们应该有所思考。
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业务外包在现代管理理论和图书中经常作为灵丹妙药受到称赞。许多公司都自夸自己几乎不做任何事情，而是借助于外包这种形式一方面从人工成本中，另一方面从其他固定成本中，很大程度上被解放出来。出于对成本的考虑是决定业务外包的主要原因。那些具有最低成本的供应商会得到订单。隐形冠军对这种形式却有着不同的想法。它们对质量的严格要求使它们不愿委托他人来制造自己产品的核心部件。它们担心自己产品的独特性会消失。外包的另一个风险是专业技术知识的流失。这一点对于研究和开发来说有比生产加工更大的风险。对此隐藏冠军表现得尤为谨慎，它们在技术研发上更少地采取合作方式或者准备对业务进行外包。出于所有这些原因，隐形冠军更喜欢把核心业务留在自己公司内部，即使存在成本劣势也在所不惜。虽然现在这种保守的态度没有10年或20年前那么极端，但基本上没有改变。隐形冠军在附加价值深度和生产深度上略有下降的原因，可能是由于非核心业务更多地向外部转移的结果。在非核心业务上，隐形冠军对于外包的态度一直是积极开放的。比如，它们中的许多公司都没有自己的法律或税务部门，而是让外部的专业公司来帮助它们完成这些非核心的工作。它们这样做是因为相信这些不构成其核心业务的工作由更专业的人来完成比较好。但当涉及它们的核心业务时，它们相信没有人比它们自己能更好、更适合地胜任这些工作了。
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为了便于说明这个问题，我们再举一些例子。购物推车和行李车的世界市场领导者旺众公司下面的看法反映了隐形冠军的典型心态：“随着深化生产深度，以我们自己定义的质量标准生产产品几乎所有的部分和零部件本身。凭借我们自己的电镀设备获得了旺众产品无法比拟的表面光洁度。”怎样才能够使世界各地的机场从德国采购行李推车这样一个看似简单的产品？此处给出的解释就是，因为极高的加工深度以及直到定义质量标准都“一切由自己来做”，从而使得旺众产品独具特色。
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世界领先的艺术品运输公司哈森坎普（Hasenkamp）以同样的方式经营，一切工作都是在企业内部完成。“我们把什么都握在手里，承担起全部责任。这使得我们的产品质量优于那些把艺术品运输进行外包的大型运输公司，”哈森坎普CEO汉斯–埃瓦尔德·施耐德这样说道。即使是领先的奢侈品公司，其内部完成生产的理念也十分明显。因此，历峰集团（Richemont）集团的各品牌所有核心产品都是自己加工生产的，包括卡地亚、万宝龙还有众多顶级的腕表品牌如伯爵、万国、积家、朗格等。
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卡德维（Kaldewei）公司是欧洲市场具有领导地位的钢板浴缸制造商。卡德维制造的3.5毫米厚度的钢板浴缸取代了以前钢板厚度通常为1.5毫米的浴缸。于是，所有生产1.5毫米厚度钢板浴缸的厂商都被淘汰了。“卡德维自己制造一切”，确如其言，卡德维自己控制着从模具冲压到缸体搪瓷材料涂层的所有工序。这些工艺决定了浴缸的表面，是客户能对产品质量的第一感知。卡德维的经营之道有自己的秘诀。卡德维是唯一一家有能力制造出如此高质量的浴缸产品的公司，其制造的“Perlemaille”牌钢质浴缸的表面几乎不附着任何灰尘。在访问中，领导这家公司的企业家弗朗茨·卡德维告诉我：“我们当然可以在别处买到便宜的搪瓷混合物材料。但是，我们在竞争中保持的独特性和优势却正是因为我们坚持自己生产这些材料。没有任何其他竞争对手像我们这样做，只有我们。”人们尚且还不能够完全解释清楚坚持自力更生对在竞争中保持独特性到底有什么作用。但是，必须要清楚，像卡德维那样处于激烈竞争中的公司，尽管保持自身产品的特殊性很重要，但是成本因素不应该被忽视。因此，最高的效率和生产力是隐形冠军得以成功的第二重要的关键因素。
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一个极端忠实地坚持自己制造生产的公司是爱纳康，它是风能产业的技术先驱。在德国，这个世界上最苛刻的市场，爱纳康公司拥有超过50%的市场份额，即使其产品价格比竞争对手高出了约15%~25%。它是怎么做到在竞争中立于不败的呢？其中部分秘密还是在于非常高的生产加工深度，专家估计这家公司的生产深度超过75%。按爱纳康公司自己的说法是“在同行业中绝无仅有的生产加工深度。”[1]当竞争对手对直接购买不亦乐乎，而使它们的工作仅仅主要局限在组装，爱纳康公司却自己完成几乎所有的生产。不仅是涡轮机、塔架、转子叶片，为了在价值链深度上走得更远，爱纳康公司还开发了电动轮船作为运输自己产品的船只。如同之前所举的例子一样，爱纳康公司的产品除了有建设性的元素，[2]还有超凡卓越的品质，这是因为公司对每一个生产步骤都进行了严密细致的控制。
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类似的理念还存在于美诺（Miele）公司，世界领先的高品质洗衣机和洗碗机的制造商，它认为，“我们自己制造尽可能多的部件，而且整个生产最好只在一个有固定居民的可控制区域范围内进行。”这听起来有些像中世纪的语言。但美诺公司的总经理莱因哈特·钦坎博士多次一再向我证实，这种观点在他的公司至今依然适用。应该指出的是，这种理念明显针对的是核心竞争力，对于边缘业务美诺公司则非常积极地把它外包给其他公司。
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多种小家电的全球市场领导者Braun公司表示：“Braun产品的几乎所有的部分都是自己制造的，包括生产用的专用机器和剃须刀所有的关键零件。”客户有高品质的要求，这些要求在市场上不是以廉价条件就可以实现的。Braun公司在六大类产品（男士剃须刀、口腔冲洗器、耳温计、刮毛器、电动牙刷、手持式搅拌机）的市场中占有领导者地位。我们应该思考这一切。全球领先的小型装载机，也被称为滑轮装载机的制造商，美国山猫（Bobcat）公司的一位经理告诉我说：“只要有可能，我们都把工作留在自己公司内。我知道一件东西在市场上的价格是多少，所以敦促我的员工以同样或者更低的成本做出相同的东西。通常他们会做到这一点。而且我知道我们的质量到底如何。只要有可能，我们都会避免工作从公司流失。”
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[1] Vgl. Enercon aktuell, 26. April 2012.