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[2] 爱纳康是唯一生产无变速箱设备的大型制造商。因此，一个主要的干扰因素被消除了，因为风力发电设备的变速装置特别容易出现故障。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 制造自己的机器设备
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不少隐形冠军对加工深度和自己生产的偏爱更甚一步，于是它们还涉足上游价值链。比如在前面的Braun公司的例子里提到过的，许多这些公司都生产自己所需的机器设备。门窗技术的市场领导者好博（Hoppe）公司对我说：“大约10%的公司员工从事与自用机器设备相关的工作，对这些机器设备我们严守秘密。我们只开发和生产自己需要的机器，这些机器从不卖与他人。我们主要的专业技术都在这些机器设备上面。”世界领先的滤水器公司碧然德有一个专门的机器制造部门。公司创始人海因兹·汉卡莫尔对此评论说：“为什么应该由别人来制造这些机器？碧然德是全球市场的领导者，因为它有独特的产品，而这些产品又是由独特的机器生产的。”类似的例子还有园林工具机器欧洲市场领导者嘉丁拿（Gardena）公司，它在开发产品的同时就制造了用来生产产品的机器设备，这个设备作为一个“副效应”的出现，大大节省了产品投产所需的时间。作为市场领导者之一和东威斯特伐利亚地区界面接口产业集群一员的魏德米勒（Weidmüller）公司制造自己的生产工具。公司总经理拉尔夫·霍普说：“魏德米勒公司有意识地为自己制造生产工具。我们开发连接技术，并且用自己制造的工具进行生产，这首先是因为质量。第一流的质量需要有高品质的产品，所以从生产工具开始就要对误差采取零容忍。”[1]在魏德米勒公司的总共4000名员工中，有200人从事工具制造工作。全球领先的狗链制造公司福莱希的生产除了塑喷机以外几乎完全使用自己制造的机器。同样热衷自己生产的还有Gottschalk——全球领先的图钉制造公司，该公司的产品只通过自己的机器来生产。
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另一个经常观察到的模式是，虽然机器设备是购买的，但是经过了改装和改进。劳伦兹–百乐顺（Lorenz Bahlsen）小吃世界公司用于生产咸味饼干的设备是从专业制造商处购买的，然后使用自己的技术进行了改进，使得原装设备的性能得到显著改善。劳伦兹–百乐顺公司认为这是其具有竞争优势的一个重要原因：“因此，我们暂时领先于竞争对手，并以此来加强我们的品牌。自己开发和改进机器实现了一个技术优势，我们把这个技术优势转变成一个品牌优势。技术优势只能是暂时的，但由此所产生的品牌优势是长久的。”Griesson-de Beukelaer公司有着类似的生产模式。从制造商那里购来的机器设备没有原封不动地直接投入使用，而是按照公司CEO安德烈亚斯·兰德的说法作为本公司继续开发技术的基础。兰德说：“我们总是试图在生产时想些新的点子出来。”[2]哈里波、费列罗（Ferrero）和许多其他的在市场中领先的消费品公司的产品看上去非常简单，但你会遇到与上面的例子类似的情况。有人可能会错误地认为，所有这些看似简单的产品都可以由一个事先造好的万能设备毫无障碍地生产出来。
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达到高度生产加工深度往往要经历几个阶段，还会带来一个重要的附加效应。高度加工深度当然保护产品，防止被竞争对手仿制。一个对技术研究极度保密并且有着浓厚的自制情结的案例对象是奥地利的格洛克（Glock）公司，一家制造全世界最畅销的手枪格洛克17的公司。“格洛克是第一个引进自动化生产的军火制造商。此外，公司的经营理念是不仅手枪的各个部分要自己生产，而且自己也生产加工机器。因此可以确保在生产过程中没有任何技术信息会离开公司。”[3]对同样的问题，生产专业相机三脚架的世界市场领导者萨拿公司说过：“在一些国家，与我们竞争的对手试图模仿我们的产品。然而，它们没有成功，因为它们没有和我们一样的生产设备。我们自己制造生产设备，其他公司在市场上买不到同样的设备。”每当我请一个正在大厅播放电影的摄制组带着他们的三脚架来到舞台上时，我总是能在我的听众中听到一个大声的“哇”的惊叹。当然，我会事先检查是否确实是萨拿的产品，大多数情况不出意料之外。所以韩国工业银行的董事长俊卓熙在为韩国企业家做了一个报告后评论说：“我曾经很怀疑，但是萨拿三脚架已使我对隐形冠军的观念有所转变。”
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许多企业在抱怨被仿制的时候，才知道保护技术的意义比以往任何时候都更加重要。应该停下来好好想一想生产深度的问题，避免仓促或轻率地外包工作，或者纯粹只是因为成本而停止运转自己的生产机器。
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[1] VDI-Nachrichten, 13. April 2007, S. 35.
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[2] Für mich gilt Ferrero als leuchtendes Vorbild, Interview mit Andreas Land, Absatzwirtchaft, April 2012, S. 14.
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[3] Vgl. Eine Pistole namens Glock 17, Welt am Sonntag, 11. März 2012, S. 17-20.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 原材料加工深度
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我们在劳伦兹–百乐顺小吃世界公司发现了一种附加价值深度。凭借着劳伦兹的品牌和显著的溢价，百乐顺是咸味零食生产商中的佼佼者。[1]它在市场上取得如此成功的一个原因是其产品的优良品质。这样的结果是基于百乐顺对整个价值链包括原材料的严格控制。公司所有人洛伦茨·巴尔森解释说：“我们的秘密在于，例如作为我们的薯片原料的马铃薯，我们对挑选品种，种子和肥料的每一个细节都进行最精密的监控。对于其他原料，比如花生，我们也采取类似的措施。我们甚至在国际上的其他国家也这样做。我们产品独有的品质源于原材料的独有品质。”所有对劳伦兹产品和一些它的竞争对手的产品有所了解的人，都能够理解他指的是什么。辉柏嘉（Faber-Castell）公司每年生产大约20亿支铅笔和彩色笔，它是世界市场的领导者。公司的生产深度甚至延伸到其所属的位于巴西的占地100平方公里的巨大种植园。那里生长着特殊的木材，辉柏嘉牌铅笔就是以这些木材为材料制造的。我问，为什么要这样做？辉柏嘉伯爵回答说：“我在市场上得不到质量稳定的木材，所以我在20世纪70年代末作出决定，自己种植我们需要的木材。”我们发现有很多隐形冠军都进行着同样深度的控制或者干脆自己生产原料和中间产品。
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[1] 洛伦茨品牌是在从巴尔森集团分离出来以后，被洛伦茨·巴尔森引进到其收购的咸饼干企业旗下的。甜点业务是由他的弟弟维尔纳·巴尔森以巴尔森的品牌经营。两家公司已经各自独立。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 深入到研发中去
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最使人印象深刻的是内部生产的趋势同样逐渐延伸到研究和开发工作中去。超过4/5的受访者说，他们在研发领域争取达到一个比较深的或者非常深的附加价值深度。促使它们这样决定有两个重要原因：第一，专业化的需求；第二，对自身专业技术的保护意识。当一家公司足够专业，并且采取高度精细的集中策略，那么就意味着根本不会有其他公司有机会在同一件事情上还能够做到同样深入来贡献一些有价值的东西。这就使得其他公司难以超越Hauni在烟草加工业、巴达在鱼类加工业、卡尔迈耶（Karl Meyer）在编制机器业的创新。这些隐形冠军拥有80%以上的世界市场份额，它们的研发团队中有最有能力的专家，拥有比任何竞争对手、供应商和客户更多的专业知识。
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在合作研发方面，隐形冠军明显比较保守。一位配件行业市场领导者企业的领导作报告说：“有一次我们与另一家公司一起搞合作研发。我们几乎没有学习到任何东西。但是对方却从我们这里获得了大量的专业技术知识。从那时起，我们非常坚定地自己搞研发。我们认为这是唯一可靠的、来保护我们的卓越知识的办法。”虽然这样的保守思想仍然占据了主导地位，但我们还是观察到，当公司在一个知识领域里心有余而力不足的时候，就会持有越来越开放的心态。所以，奥托博克（Otto Bock）公司——其经典的产品是机电骨科产品——在新的领域和拥有相关专门知识的合作伙伴一起进行合作。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 深度与竞争力
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不需要过多的解释，深入而持久的努力使得企业在其经营领域变得强大而有竞争力。隐形冠军通常是在全球范围内各自专业领域的顶尖专家。大公司也开始认识到，在总体管理能力和行业专业能力之间存在着潜在的矛盾冲突。这一矛盾的具体结果最近被显示出来，其中之一就是企业由于专注于其核心业务而越来越脱离边缘业务。而且员工在大公司中的职业生涯模式也被改变。所以通用电气公司——几乎没有任何一家公司像通用电气公司那样曾经大力宣传和信奉杰克·韦尔奇的通用电气管理模式——宣布要从根本上改变公司的管理：“这种变化是观念上的转变。多年来，通用电气公司一直都希望其高层管理人员是管理专家。而现在，我们越来越多寻找的是在他们各自专业领域的专家。”[1]通用电气的经理们应该在他们各自的领域工作更长的时间，而不是每两年就被派到一个新的工作领域。通用电气公司负责管理发展的苏珊·彼得斯对这个新的管理发展方向给出了如下理由：“这个世界是如此的复杂。我们需要的人应该是行家里手。”[2]要有足够的深度去迎接这个世界不断增加的复杂性，这个理由听上去很有说服力，隐形冠军也会同意这样的看法。
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