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不需要过多的解释，深入而持久的努力使得企业在其经营领域变得强大而有竞争力。隐形冠军通常是在全球范围内各自专业领域的顶尖专家。大公司也开始认识到，在总体管理能力和行业专业能力之间存在着潜在的矛盾冲突。这一矛盾的具体结果最近被显示出来，其中之一就是企业由于专注于其核心业务而越来越脱离边缘业务。而且员工在大公司中的职业生涯模式也被改变。所以通用电气公司——几乎没有任何一家公司像通用电气公司那样曾经大力宣传和信奉杰克·韦尔奇的通用电气管理模式——宣布要从根本上改变公司的管理：“这种变化是观念上的转变。多年来，通用电气公司一直都希望其高层管理人员是管理专家。而现在，我们越来越多寻找的是在他们各自专业领域的专家。”[1]通用电气的经理们应该在他们各自的领域工作更长的时间，而不是每两年就被派到一个新的工作领域。通用电气公司负责管理发展的苏珊·彼得斯对这个新的管理发展方向给出了如下理由：“这个世界是如此的复杂。我们需要的人应该是行家里手。”[2]要有足够的深度去迎接这个世界不断增加的复杂性，这个理由听上去很有说服力，隐形冠军也会同意这样的看法。
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[1] Kate Linebaugh, The New GE Way: Go Deep, not Wide, The Wall Street Journal, 7. März 2012, S. B1.
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[2] Kate Linebaugh, The New GE Way: Go Deep, not Wide, The Wall Street Journal, 7. März 2012, S. B1.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 战略性的评价
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要对最佳附加值深度的问题进行全面评价是非常复杂的。隐形冠军偏向内部解决问题的背后隐藏着更深刻、更普遍的事实：在竞争中所必需的独特性和优越性只能在企业内部完成。在一个公开市场上能买到的一切，别的公司同样可以买到，因此这样的东西不是唯一的。这种看法说明了为什么许多隐形冠军不限于仅仅生产价值链中的最终产品，而是会深入到价值链的上一级或者前几级。于是，它们在创建独特性的过程中，自己生产机器、工具或中间材料，从而最终实现了其最终产品的优越性。许多公司跟我说，假如它们的经营活动只限于制造最终产品，它们将永远无法达到今天这样的优势。这是一个更深入、更普遍的事实。
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然而，片面地追求附加值深度事实上也有不应该被低估的不利的一面，这对生产和研发来说都是非常重要的。在生产过程中，可能因为过度的自制理念造成严重的成本劣势。这说明，至少对非核心部件生产外包的可能性要进行客观的思考。许多隐形冠军因此将不属于企业核心竞争力领域的业务外包给其他公司。相反，在核心竞争力的范围内，应该继续坚持产品的唯一性。这里决定企业竞争力的不是单方面的成本优势，而是质量起到了决定性的作用。无论如何，在实践中，企业竞争力还会在一定范围内受到其他因素的影响。
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技术研发是决定企业独特性的主要来源。许多隐形冠军企业有着非常强大的研发能力，对迎接挑战充满信心。要使企业的研发能力保持领先，就需要专业化程度和对知识的保护。在这里，我们应该保持相对客观和自主的判断。如果一个人进入到新的领域，但还没有超出其能力所限，那么胆小畏缩的人就会错失机遇。与此相反，如果不掌握一项新技术就会威胁到企业的核心业务，那就必须亮起红灯来警告自己。在这样的情况下，到底是自己解决还是与他人合作哪一个才是更好的选择方案，确实是一个难以回答的问题。这个问题必须以开放的心态来回答，并不存在一个统一固定的答案。
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隐形冠军在生产和研发上明显倾向于自己来解决问题。外包业务虽然在其核心领域是被尽量避免的，但在其非核心领域却是非常普遍的。研发部门工作的特点通常几乎是封闭的。这些固有特点在过去10年中有所改变，但原则上没变。有很多迹象表明，隐形冠军的这些原则是它们得以保持独特性和优越性的一个重要根源。隐形冠军已经比过去更加明显地意识到，对这些原则过分夸张地运用可能会带来麻烦。其结果就是，我们在它们身上观察到了一个对业务外包和战略联盟更加开放的态度。只不过，这些隐形冠军所采取的方式与文献中宣传的和许多大公司采用的大不相同而已。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 战略联盟
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战略联盟是类似于外包的企业经营手段，它涵盖了更多的价值链环节或更广泛的服务，而对资本要求、资本支出、市场占有率等要求则相对来说没有那么高。战略联盟可以被理解为一种降低深度要求或以其他方式来满足这一要求的方法。乍一看，人们可能会猜测小型和中型企业因为资源有限可能比大企业更倾向于使用这种手段。然而实际情况却恰恰相反。大公司往往相互结成多种战略联盟。对于隐形冠军来说，这样的情况却只是例外。它们更愿意把工作留在自己的企业里，并保持最终的话语权。超过3/4的隐形冠军独自进入了外国市场，只有1/6的隐形冠军为此结成了联盟。这种联盟通常被认为是一种进入市场的临时举措。总体来看，战略联盟很少发生在隐形冠军身上。它们坚信瑞士民族英雄威廉·退尔的名言“最强有力的独行者才是最强者”。
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然而，战略联盟的重要性和出现的频率在过去10年里有所增加。增加的原因主要有两个：首先是供应链在供货系统等级上的重新配置，其次是商务活动的扩张。供应链的重新配置对汽车零配件供应行业的影响最大。只是整个模块或子系统往往就超过单家公司的研制能力。如果供应商想作为一级供应商，那么它就必须要进行合作。
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如果战略联盟不会影响到隐形冠军的原则，比如集中策略、勇于创新、坚定的全球化，或者甚至是使之加强，那么它对隐形冠军来说，是相当有吸引力的。当然，还要克服隐形冠军经理们权力分配的困难。
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在销售方面，我们也观察到了越来越多的战略联盟，主要是以合作的形式进行的。建立合资企业的情况比较少。在这里，结成战略联盟的动力是新目标的制定或者销售渠道的多样化。世界领先的胶原蛋白制造公司嘉利达是传统的纯工业制造企业，没有面向终端消费者的销售渠道和药店。所以，嘉利达的关节保护药品CH-Alpha的销售自然而然地需要通过已经建立的药品销售机构，如Quiris医疗保健公司来进行。奥托博克公司以前没有与治疗中风病人的医生的联系渠道。因此，它和Krauth&Timmermann公司一起合作销售治疗中风的新药，Krauth&Timmermann公司专门生产电激励医疗设备，并且拥有相应的医生客户群体。
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在销售国际化过程中，尤其是较小的隐形冠军企业更经常地需要依赖于与有共同目标的公司进行合作。利用这种方式的例子有博医来公司，手术定位软件的世界领先者。在没有自己的子公司作代理的国家里，博医来公司就会与专业领域里生产外科手术医疗器械的公司合作。
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博医来公司的CEO斯特凡·维尔斯梅尔强调说，这种联盟需要“像婚姻”一样不断地维护。长远来看，博医来公司还是应该依靠自己来销售产品的。
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发明创新的一个主要方向是不同知识领域的融合，如机械和电子（机电一体化）、化学/物理和纳米技术或医疗技术、制药和生物/基因工程的结合。这些技术结合带来的风险与机遇并存。谁能够把这些领域联合起来，谁就能有更大的机会进入新的市场。谁受制于原有的技术能力，谁就终将会被淘汰出去。在任何情况下，都存在对研发能力提出的新的，并且往往也是意义深远的要求，这不是靠单个隐形冠军就能够满足的。因此，战略联盟的重要性在过去的几年里已经凸显出来，而且将来还会越来越多地显示出其更大的重要性。世界领先的假肢矫形公司奥托博克就是这种发展的突出的例子。不同于传统的假肢，奥托博克最新的发明处于“皮肤下面”。把神经信号转变为假肢运动对科学提出了最高的要求。[1]于是，奥托博克公司与神经信号处理专业公司MED-EL通过共同组成合资企业来结成研发联盟。此外，奥托博克公司还收购了相关业务领域的公司，如美国的OrthoRehab公司，这家公司是运动导轨制造商，其分销网络遍布美国。德国埃因贝克市的隐形冠军企业KWS公司是全球领先的糖用甜菜种子生产公司，也是世界第四大的种子生产公司。这家公司在育种方面与市场领先的农作物保护公司，比如与拜耳农作物科学公司和孟山都公司进行合作。其目的是开发出可以抵抗由这些公司提供的除草剂的农作物品种。
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这种合作在未来还会增加。一个核心问题是在研发过程中如何有所取舍。其他难以解决的问题还有研发成果的归属和分配。最简单的解决方案是建立一个长期稳定的合资企业，由这个企业来利用合作的成果。但反过来意味着，企业将永久放弃自主权，还必须要与合作伙伴共享成果。因此许多隐形冠军不愿意这样做。另一种方案是合作双方共同享有成果。这就意味着，从一开始就需要与技术基础相近、旗鼓相当的对手竞争。对于力争得到市场领导地位的隐形冠军来说，这同样不是一个很好的解决方案。通常情况下，完整的收购是首选方案，但是它对于相应的研发成果来说相当昂贵。假如所有这些方案之前都没有被考虑到，那么双方就不得不在事后于某种程度上达成妥协一致。所以，最好预先对这些情况做出事前的安排。
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虽然结成战略联盟在隐形冠军中间仍然只是例外现象，但却是意义非凡的。系统集成以及超越传统研发能力都可能会使隐形冠军不可避免地要与其他公司进行合作。虽然战略联盟与传统的隐形冠军理念存在着潜在的冲突，但是它们应该被公开地审视。然而，始终有相当一部分隐形冠军出于其领导人的个人原因，即使在将来也压根不会考虑这样的战略联盟。
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[1] Vgl. Stroke Victims Move Objects with Minds, The Wall Street Journal Europe, 17. Mai 2012, S. 8.
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