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如前所述，通过聚焦形成有深度的专注构成了隐形冠军战略的第一个支柱。这是实现和保持世界一流水平的前提。仅仅只是集中将会使得市场变小。那么，怎样才能扩大市场呢？当然是市场全球化。它是隐形冠军战略的第二个支柱。隐形冠军的全球市场相当于它们本国市场的好多倍。一个只在家里等着客户敲门的企业是不会成为世界市场领导者的。进军世界市场已经被证明是隐形冠军最重要的增长动力。隐形冠军走向未来世界经济共同体的这一过程带来了很多后果。它们走向世界，在各个目标市场里设立自己的子公司，以这种方式为客户提供无处不在的产品和服务。全球化过程需要几代人的努力，并且需要巨大的耐力。在此过程中，各区域内的市场销售份额和员工人数会发生巨大的转移。德国的隐形冠军正从目前主要是跨大西洋经营的公司转变为真正的全球性公司，同时，它们在亚洲也变得越来越重要。正确地确定未来各个市场的优先级别是相当困难的。一方面，企业风险会随着国际化而增加，但另一方面，如果不同的区域市场有着不同的成长周期，则也会分散风险。互联网简化了全球化进程，特别是为小型和中小企业。[1]以前的企业在进入某个市场时，往往会采取注重实效的“突进”方式，而新一代的管理者则越来越多地依赖于专业化、系统化的准备。
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[1] Vgl. Pankaj Ghemawat, World 3.0, Boston: Harvard Business School Publishing 2011.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 全球化：第二个支柱
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集中专注使得市场变小。温特霍尔特公司的酒店餐具洗洁系统所面对的市场要比整个商用餐具洗洁系统的市场小得多。如瑞典的Poc公司那样专注于滑雪头盔的公司仅覆盖了整个头盔市场的极小一部分。同样，越野摩托车（该行业的KTM也具备了隐形冠军的特征）也只占摩托车市场不到1%的容量。对于超级利基供应商和市场占有者来说，狭义的市场概念明显失灵了。即使是在一个很大的国家，该市场也有可能很小。难道隐形冠军就此注定一直要这么小吗？如果没有全球营销作为第二个战略支柱，那么就会出现这种情况。这第二大支柱会带来巨大的井喷式增长。对于应用、技术、目标客户群或者其他标准来说，狭义的市场概念在区域层面上是与广义的市场概念紧密相连的。这就是隐形冠军战略的两大支柱：专业化和应用深度，产品和专有技术，并与区域范围的宽度相结合。后者通常是指全球性的营销。福斯油品是世界上最大的润滑油独立制造商，曼弗雷德·富克斯经理这样描述该公司的理想战略：“只有凭借专业化战略和利基战略，才能够相对于大型的垂直整合的矿物油企业拥有真正的竞争优势，企业如果提早认知这一点，就会推动自身的发展。但这样就缩小了潜在的需求，因此国际化被迫成为产品专业化的附加条件。国内市场和西欧市场的利基在数量上是非常有限的，因此企业需要更大的全球范围，来证明其研发成本是合理的。”[1]与此相似，拥有世界领先整形技术的奥托博克公司这样解释他们的全球战略：“奥托博克具有卓越的创新能力、技术领先地位，还有全球的销售和服务网络。”作为带钢世界市场的龙头企业西马克（SMS）的CEO，海因里希·魏斯（Heinrich Weiss）说：“一个拥有工厂的中型企业，只有当它专注于一个狭窄的市场定位活跃于世界各地，并努力尽可能地成为该市场的龙头企业时，才有可能获得成功。”[2]图7-1显示了这两大支柱。
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图7-1 隐形冠军战略的两大支柱
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这两大支柱都涉及了市场定位，一方面是在内容上，另一方面是在空间上。两者都是以面向客户、追求卓越、创新和竞争优势为坚实基础的。隐形冠军战略的这些基石，我们将在下面的章节里详细地进行讨论。如果这些能够顺利实施，那么企业的成长和市场领导地位也就实现了。
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企业只有挺进全球市场，才有可能成为世界市场的领导者。以前，全球营销只是针对大型企业才会成为比较实际的问题。贸易壁垒、复杂的法律系统、旅行的困难、融资和运输问题、不尽如人意的通信手段，都使得建立一个全球性的业务系统变得更加困难，也更为昂贵。当今世界上，全球营销已经成了各种规模的企业都需要面对的一个现实选择。互联网在这方面作出了重要的贡献，但是现代的物流和金融体系的重要性不应该被低估。世界上最大的快递公司UPS的CEO Mike Eskew这样描述这种情况的转变：“全球化最开始是大型跨国公司的发展趋势，而现在正成为中小型企业的发展趋势。我们确实看到了中小型企业正在努力地走向全球，在互联网上，它们看起来和其他企业一样强大。”[3]作为生产工业连接器的世界市场领导者之一的浩亭（Harting）公司只用短短的一句话来表达他们的愿景：“我们要成为一家全球性的公司。”
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令人吃惊的是，对于绝大多数隐形冠军来说，这两大支柱战略并不是伴随着时间推移逐渐发展起来的，而是在这些公司发展的早期阶段就显现出来了。74%的受访者这样说，他们“从一开始”就以出口起步，40%的受访者甚至声称，早在公司成立的时候，就立即成立了在海外的子公司。福斯油品公司的曼弗雷德·富克斯这样说：“假如我们的企业没有很早开始并坚持国际化，现在不可能如此成功。”[4]福斯油品公司目前在所有主要工业国家里拥有52家子公司。生产针头的世界市场领导者格罗茨–贝克特公司早在20世纪60年代起就已经在印度开设了一家工厂。以35%的市场份额领先全球的捻线机生产商Volksmann公司在1981年就进入了印度市场。在早期的国际化过程中，这些曾经被探讨的远景和目标显示了它们的实际影响。
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[1] Kundennähe auf fünf Kontinenten. Weltmarktführerschaft in strategisch bedeutsamen Nischen, Unternehmer-Magazin, September 2006, S. 28.
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[2] VDI-Nachrichten, 22. Dezember 2006, S. 12.
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[3] What’s next, Fortune, 5. Februar 2007, S. 26.
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[4] Kundennähe auf fünf Kontinenten. Weltmarktführerschaft in strategisch bedeutsamen Nischen, Unternehmer-Magazin, September 2006, S. 28.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 全球表现：状态和过程
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根据以往的和最近的研究，我们估计，隐形冠军目前平均有30个外国子公司。其中1/3的子公司是生产型企业，2/3仅限于销售和服务。隐形冠军显然更喜欢独自开拓国外市场。77%的隐形冠军拒绝为此与其他公司合作联手。仅有1/6的隐形冠军说，它们在这种情况下经常与其他公司合作。因此，隐形冠军的外国子公司几乎都是百分百属于母公司的独资公司。在没有独立的销售渠道的地方，公司的营销是通过销售合作伙伴进行的。当然，这种间接销售常常会怀着一个意图，即随着时间推移把这些销售伙伴接收过来。2/3的隐形冠军认为自己是各自市场上最全球化的公司，也就是说它们拥有最多的国家代理商。
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在这些全球性表现的背后是优秀的企业能力。如果一家公司曾经为了国际市场做出过部署而且进展顺利的话，那么它能够有这种表现通常被认为是轻松自然的，好像不会还有其他的可能性，因为它一直就是这样表现的。在这个众多“天生全球化”的企业或产品[1]在例如信息技术、电信或者互联网市场中如雨后春笋般地涌现出来的时代，人们也许会忘记，在未来世界经济共同体中生存需要有怎样的努力、毅力和挫折承受力。
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为了说明这样一个过程，我们在图7-2中显示了高压清洗机的全球市场领导者凯驰公司的全球扩张过程。该公司成立于1935年，但其第一个国外子公司直到1962年方才在法国出现，即在公司成立的27年以后。在接下来的10年里，这家公司也没有在国际化方面表现出任何积极性。到1974年为止，它在海外一共只增加了三个新的分公司，分别设立在奥地利、瑞士和意大利。
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图7-2 隐形冠军凯驰公司的全球化进程
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1959年，在公司创始人去世以后，他的遗孀艾琳·凯驰接管了公司。在这种背景下，能讲五国语言的凯驰女士担任过梅赛德斯–奔驰汽车公司负责销售的董事秘书的经历显得尤为重要。她是如此熟悉国际商业惯例。从1972年起，她开始着手启动一个系统的全球化过程。此后，凯驰公司进入了几乎每年都增加一个或几个新市场的发展阶段。在36岁的新任CEO哈特穆特·詹纳于2001年掌舵公司以后，公司扩张继续有增无减。甚至2007年爆发的经济危机也没能放缓公司的全球化进程，反而是加快了。
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