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凯驰公司现在已经在60个国家拥有100家子公司。但是，凯驰公司全球化的进程在历经50年以后还没有结束。因为世界上一共有200多个国家。哈特穆特·詹纳说：“我们的目标现在是，将来也还是，让我们最终出现在世界上每一个国家。每年我们都会进入另外10个国家以接管我们的销售业务。”[2]一个真正的隐形冠军的长远目标是在所有重要的国家中都有业务。世界领先的压力和温度测量技术公司WIKA也遵循了一条类似的发展道路，但是开始的时间比凯驰公司晚。WIKA公司CEO亚历山大·韦根说，目前WIKA在世界上100多个国家销售自己的产品，并计划继续每年在外国开设新公司。这些例子表明，建立全球市场占有率需要几代人的努力和永无止境的耐力。要实现全球市场占有率没有坦途，只有险径。挫折和坎坷并不鲜见，甚至是常态。就连像美国零售业巨头沃尔玛那样的超级企业也在德国和韩国铩羽而归。人们应该了解，要开展全球业务对于一个中小企业来说，是多么的困难。取得全球化的成功需要漫长的时间，经受住如此长时间考验的前提条件是要有长远眼光和远大目标。
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隐形冠军通过其子公司来经营国外市场的事实，构成了我们的主题“深度”的另一个方面。产品和服务的复杂性导致它们需要直接与世界各地的客户打交道。这种与客户的直接接触增进了客户关系，促进了创新，而且构成了在服务、咨询和系统集成方面形成竞争优势的基础。相反，把这些任务交给中间人或代理人的做法被证明常常对公司是不利的，比如下面给出的例子。在马来西亚我曾经和一个当地最大的楼宇清洁公司的老板会面。我问他，他的公司使用的是不是一家德国隐形冠军生产的机器（注：这里指的不是凯驰公司）。他回答说，以前确实使用过这家公司的产品，但提供该产品售后服务的却是一家马来西亚公司，他对这家公司的服务并不满意。后来他就采用日本产品取代了原来的德国产品，假如德国公司通过自己的子公司在马来西亚提供售后服务并注重服务质量，估计仍然可以留住它的这位客户。气动技术的全球市场领导者Festo公司的领导人埃伯哈德·维特这样说：“亚洲客户期望得到相同的服务和出色的供货，就像人们在欧洲认识的我们。”[3]
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隐形冠军诸如凯驰、Germanischer Lloyd（集装箱船舶认证）、Knauf（石膏）、捷孚凯（GFK）（市场研究）、安德里茨（Andritz）（纸张/纸浆厂）或RHI（耐火系统），如今在国外已有超过100家子公司。Germanischer Lloyd公司得到了130个船旗国、成员国的授权来行使公共权力，它拥有超过200个遍布世界各地的办事处。
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同样令人感到惊奇的还有，即使规模很小的隐形冠军也有着强大的国际化表现。纽伦堡的经济会计师审计事务所Roedl&Partner除了有24家德国办事处以外，还在39个国家有63家办事处。隐形冠军在世界各地以多种形式销售它们的产品。比勒费尔德市世界领先的织物和地毯公司JAB Anstoetz在70多个国家拥有展厅。最大的葡萄酒和烈酒运输公司海蓝德有73家办事处，包括属于它自己的56家，海蓝德在所有重要国家都有办事处。总之可以说，隐形冠军无论其规模大小都在国际市场上有着令人瞩目的表现，它们已经在通往未来世界经济共同体的道路上走了很远。然而，它们仍然还有许多工作要做。如果隐形冠军平均在30个国家占领了市场，那么也意味着还有170多个国家的市场上没有它们的身影，虽然并非所有这些国家的市场都需要设立一个子公司。但是我们几乎可以预测，隐形冠军尽可能与客户进行直接接触的努力将最终导致其探知市场的触角伸向世界上几乎所有的国家。许多隐形冠军比很多典型的大型企业有着更接近未来世界经济共同体的市场表现和企业文化，它们的市场是整个世界，通过自己的子公司越来越频繁地活跃在这个市场上。
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[1] “天生全球化”指的是市场、企业或产品从一开始就立足于全球。原因是全球性．的标准几乎“毫不费力”地被四处传播，例如通过互联网或大规模的资本投资市场尽可能快地向全球渗透。最近的例子是微软、谷歌、维基百科或者苹果公司的iPhone和iPad。但是，隐形冠军的产品则很少属于“天生全球化”的范畴，因为它们有时候需要进行宣传，要建立销售和服务体系，而且财力和人力资源也有限。
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[2] ärcher expandiert, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 16. April 2012, S. 16.
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[3] Georg Giersberg, Der Einzug der Roboter, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23. April 2012, S. 13.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 [:1704149677]
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隐形冠军：未来全球化的先锋 全球化作为一个增长动力
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有一个有趣的问题，到底全球化在多大程度上促进了隐形冠军的成长？这可能也是很多外国企业的担心所在。什么是第二支柱战略“全球营销”的经济意义，以及隐形冠军的销售组合在这个过程中如何来适应？
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对全球化的重要性无论给予怎样高的评价都不过分。在第1章中我们已经给出了许多统计数据和图表说明了，只要企业登上开往未来世界经济共同体的火车，就会有巨大的增长机会。特别要记住的是图1-1所显示的全球人均出口量爆炸式的增长。
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隐形冠军为德语区国家的出口作出了令人难以置信的卓越贡献。按62%的出口率来计算，隐形冠军出口的货物平均总值为2.02亿欧元。我们收集到的1533家德语区内隐形冠军的出口总额一共约3100亿欧元。其中大约1/4来自德国、奥地利和瑞士。[1]这个数字证实了我们的观点，隐形冠军对德语区国家的出口业绩具有突出的重要性。
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图7-3显示了隐形冠军的市场怎样强劲地扩展到了欧洲和世界范围。在这里，市场容量被作为一个指标，德国市场被设为100。
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图7-3 市场在全球化的背景下的扩张（德国市场=100）
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这张图显示了通过欧洲一体化和全球化所产生的规模庞大的市场扩张。市场从德国扩张到欧洲，其规模增长了将近4倍。在世界市场上，有高达11倍的市场潜力。随着新兴国家的经济实力持续高速增长，世界市场的潜力空间还在不断增加。以全球尺度来看，即使狭小的市场也会有可观的市场容量的增加，但这种更加令人印象深刻的观点有待证实。
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简单地观察一组数据就可以了解市场扩张的重要性。假设一个中型企业至今依旧只活跃在市场总量为2亿欧元的德国市场，营业额达到了1亿欧元，相当于占有了50%的市场份额。如果这家企业扩张到了欧洲市场，那么它就会面临7.4亿欧元的潜在市场。以目前的1亿欧元的营业规模，其在欧洲市场的份额会下降到13.5%，也就是说还有86.5%可能性的市场增长空间。如果它再进一步进入到世界市场，市场容量将上升至22.7亿欧元，那么这家企业相应的市场份额将下降到只有微不足道的4.4%。如果企业具有国际竞争力（这里指的是，当它在德国市场占有50%的市场份额）[2]，全球市场化为企业开辟的几乎是无限的发展机会。企业的市场从德国的小市场变成了全球的大市场。
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对于无数隐形冠军企业来说，国际化已成为其主要增长动力。20世纪90年代中期，伯特·布莱谢尔从他的岳父手中接管了霍夫曼集团，今天集团以将近10亿欧元的营业额成为高质量工具的欧洲市场领导者。“企业的国际化很吸引我，”他如此说道，并且将这句话作为新的企业战略来克服来自老一代的阻力。即使在未来，布莱谢尔也认为继续全球化是企业的主要增长动力。[3]
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对于涂料设备生产厂杜尔（Dürr）来说，它在新兴市场的扩张是其发展的最主要因素。从20世纪60年代的巴西开始，到如今这家公司40%的订单来自中国。医疗产品制造公司保赫曼（Paul Hartmann）宣称其在俄罗斯、中国、印度和南非等国家实现高速增长。因为保赫曼公司的产品对运输成本的敏感性，比如体积庞大的尿布，所以公司在全球范围内加强了销售能力并增加新的生产能力。农业机械制造公司克拉斯宣布在中国和泰国增建新的工厂，以及扩建在印度和俄罗斯的现有工厂。
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[1] 这三个国家之问的出口没有被计入到这个分析中。这种算法有些投机取巧，在这些给出的出口配额中，计入了其他国家的出口，而不是仅仅只包括了本国市场的出口。我们还不知道具体的细节。
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[2] 事实上，确实存在这样的公司，在我看来，而且数量相当可观。几年前，我曾有一个客户，它在德国具有安全技术细分市场80%的市场份额。国际业务方面除了在奥地利有一些小的销售之外，没有任何其他数据。说服公司高层管理人员进行国际化的过程困难重重。人为的阻力相当高。而几年以后，这家隐形冠军企业就成为了欧洲这一领域的头号公司。谁在德国控制了80%的市场，几乎可以肯定谁在其他地方也能达到如此成就。因为德国在很多市场中都以非常苛刻的客户和激烈的竞争而著称。
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[3] Werkzeuge haben sehr viel Charme, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 12. März 2012, S. 17.
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