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·互联网促进了全球化，特别对于中小企业，其促进作用更加明显。然而，全球互联网营销也产生了明显更高的要求。
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·以前普遍以“战马”方式占领新市场的做法，现在更多地被专业和系统的方式所代替。国际化本身应该理解为一个学习的过程。
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·全球化的前提和结果都是文化和精神力量的延伸。全球化的瓶颈往往是人。
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世界就是市场。隐形冠军已经证明了这句话不仅适用于大企业，同样也适用于中小企业。视野的开阔开辟了意想不到的增长机会，这些公司借此进入了新的层面。但是经验表明，全球化是一个长期的持久的过程。过程的中心是克服国家文化界限，成为世界公民的企业家和员工。隐形冠军作为榜样鼓舞着全世界走同样发展道路的公司。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 第8章 贴近客户
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隐形冠军最大的优势是贴近客户，这比技术还重要。这些中小企业与客户之间的“管理距离感”明显比较小。隐形冠军企业中与客户有联系的员工数是大型企业中员工数的5倍。它们与客户的关系非常紧密，这得益于公司较小的规模、合理的企业分工以及服务的复杂性。3/4的隐形冠军采用直销模式。然而，隐形冠军们并不是市场营销的专家，它们很少拥有市场营销部或者市场研发部，市场营销的奖项也与它们无缘。但是现有的发展趋势是较大规模的隐形冠军企业更倾向于市场营销的专业化。绝大多数隐形冠军只依赖于少量的客户。这种依赖性不是单方面的，而是双向的。许多隐形冠军跟它们的重要客户紧密合作，这种合作关系是能力源泉和资格证明，使得隐形冠军从中获益良多。它们高质量地完成客户的要求，当然价格也不菲。它们不仅提供富有高科技含量的优质产品，还提供越来越完善的服务及系统解决方案。贴近客户这个话题需要详细深入的观察，它并不适用于所有的情况。贴近客户虽然是当前的一个流行话题，但紧跟潮流一味地模仿却是行不通的，因为隐形冠军与客户之间的关系多种多样且错综复杂。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 紧密的客户关系
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隐形冠军与它们的客户保持紧密、互动的关系。厨房设备生产的世界领先企业Rational如是说：“我们与我们的目标客户密不可分。”其主要原因在于，它们提供复杂的产品和服务项目，甚至是系统解决方案。这样的业务不是现成的，而是需要深入的协调过程。隐形冠军常常只为一个客户提供系列的产品和服务。世界领先企业哥特布吕克监控设备的总经理凯瑟琳·哥特布吕克称：“我们大约95%的设备是针对一个固定客户的。”[1]直销模式是满足客户个性化要求较好的经营方式。83%的隐形冠军采用直销模式，29%的隐形冠军通过经销商销售。这两个百分比之和为112%，大于100%，因为有些公司同时采用两种方法。不过，可以确定的是，大约70%的隐形冠军们只采用直销模式，并和客户保持深入持久的合作关系。基于这个原因，更多的企业选择在国外建立自己的子公司来开发当地市场，而不是通过进口商或者代理。易福门电子（Ifm Electronic）公司作为过程自动化行业的世界引领者，90%的产品是通过其在70个国家的分公司销售的，只有大约10%的产品由中间商销售。直销模式是隐形冠军贴近客户的重要因素，这不仅给客户带来便利，也同时获得了有用的客户反馈信息。连接器隐形冠军浩亭公司的总经理安德烈亚斯·斯塔克强调说：“浩亭致力于直销模式。客户的专业使用知识就是浩亭的专业知识。”[2]
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从客户角度出发，以下指标体现了良好的供应关系，大约2/3的客户：
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·非常重视某种产品的购买；
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·与供货商保持长期合作关系；
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·对产品非常熟悉；
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·有很高的信息获取需求。
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从“定期购买VS.一次性购买”这一指标来看，两者所占比例大致相同。其原因在于，隐形冠军的产品目录包含了从需要定期购买的产品到鲜有问津的投资货物。这种多样性也体现在产品的使用寿命上。几乎一半的隐形冠军所提供的产品使用寿命均超过10年。只有13%的企业销售纯消费品。
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图8-1综合体现了隐形冠军与客户相关的优势（1-7级中的6或7级）。
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图8-1 隐形冠军与客户相关的优势一览表
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隐形冠军将多年的客户关系/贴近客户视为自己最大的优势。不仅是上述的几个与市场有关的指标，就算是企业自身的强项，例如技术领先或者员工的专业水平及忠诚度，都无法超越这个最大的优势。世界领先的织针制造商格罗茨–贝克特曾说过：“我们的客服理念是客户至上。当我们谈及公司理念时，指的其实就是我们的客户。因为我们把客户的期望和成功放在首要位置。”图8-1中位于第二位的是企业形象，这是企业迄今所取得的成就的外在效应，其中也包括企业的“品牌”。隐形冠军虽然在公众眼中名气不大，但是在他们的直接客户那里却享有极高的知名度和声望。它们的影响常常是全球范围的。许多隐形冠军在其小规模的市场内打造了一个强大的世界品牌。
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隐形冠军对市场的熟悉程度很高。熟悉市场不仅包括了解市场的量性数据，也包括对市场、市场发展趋势及客户需求的“敏感”。世界传感技术引领企业Sick公司称：“我们通过客户的需求预测未来的发展趋势。我们能够处在世界领先地位，是因为我们的产品走在客户期望的前面。”生产胶原蛋白的世界尖端企业嘉利达公司也说过：“我们非常清楚我们的客户将要面临什么样的挑战。”巴斯夫（BASF）公司总裁尤尔根·哈姆布莱希特也颇有同感：“一家成功的创新企业不仅了解客户会什么，而且了解客户不会什么。”尽管隐形冠军面临的市场是分散的、难以具体数据化的，但它们凭借紧密的客户关系对市场进行了深入的了解。与上述指标相比，专业化市场营销所占比例大幅下降。隐形冠军自认为尚且不算是市场营销的专家。它们当中的许多企业没有系统的市场研发和销售部门，或者没有负责市场营销的员工。相反，大型企业常常规律性地采用高度发达的市场营销机制，但它们缺乏的却是真正地贴近顾客。
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如果用企业中与客户定期联系的员工比例来考量企业贴近客户的程度，可以得到这样的评估结果。大企业中这样的员工比例大约是8%，而在隐形冠军中这个比例平均为38%。从这个意义上我们可以说，隐形冠军贴近客户的程度是大企业的5倍。与之相类似的现象是，超过60%的被调查者认同“我们最有用的信息源是与客户面对面的交流”。贴近客户程度较高的案例有大型冠军企业伍尔特公司，其半数以上的员工在世界各地的办事处工作。在伍尔特的竞争对手Berner公司那里，8500名员工中甚至有2/3长期在办事处工作。以直销模式为主的Bofrost公司或者Vorwerk公司情况也类似。在位于德国埃森市的过程自动化生产隐形冠军企业易福门电子公司里，4300名员工中的1600人是销售工程师。如果把负责客服或其他对外工作的员工数也计算在内，这家高科技企业中超过半数的员工与客户定期保持联系。注重服务的隐形冠军企业中与客户进行直接联系的员工比例也很高。例如德马克起重机（Demag Cranes）公司共有2200名员工，服务领域员工数约为1/3。服务领域的营业额占德马克起重机总营业额的31%。
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