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一个值得关注的问题在于，随着隐形冠军企业规模的扩大，贴近客户和市场营销专业化这两项分别会发生怎样的变化。可以观察到的是，随着企业规模的变大，隐形冠军的市场营销机制逐渐专业化。这种发展趋势是势不可当的。在飞速发展的全球化进程中，市场也变得异常的复杂，要获取瞬息万变的众多市场和市场分支的信息变得非常困难。特别是当新市场或者新产品出现时，则更加大了市场的复杂性。此时，仅仅通过企业家或者少数的高层管理人员来主观地掌控市场信息已经变得不太现实。面对重要的抉择，例如对不同未来市场优先性的排列，则需要坚实的数据基础。那么，市场营销专业化会威胁到隐形冠军们的传统优势——贴近客户吗？毫无疑问是存在这种危险的，企业领导层对此也是心知肚明。他们一再强调，不能把与客户的紧密关系、迅速的反应能力、客户愿望的满足程度、对市场与客户的关注等作为企业规模扩大的赌注。为了避免这些问题，正确且唯一有效的方法是分散经营制。但是在有些案例中，所有重要决策仍然一如既往地是由核心部门甚至是由某个人来做出的，其结果往往是企业规模的扩大越来越严重地威胁到了与客户的贴近程度。
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而大型企业长期以来则经历了一个反向的变化过程，因为企业领导者已经意识到了他们在贴近客户方面的不足，并且尝试采取应对措施。通用电气公司总裁杰弗里·伊梅尔特说：“紧密的客户关系是建立在长期的思考和真实的价值基础上的。”[3]每个大型企业都有一系列增进客户关系的机制。然而明确的是，如果没有真正实施分散经营制，这些机制都只是流于表面。对客户而言，一个庞大的机构不可避免地给人等级森严的感觉。员工与客户之间的平均距离要大于中小企业。过于细致的分工阻碍了与客户交流和服务客户的整体性。大型企业必须正视这个事实。隐形冠军则要避免重蹈覆辙，避免随着企业规模的扩大而陷入“疏远客户”的危险中去。
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由此可得出结论，隐形冠军与其客户之间已经建立起紧密的合作关系。隐形冠军们高度地贴近他们的客户，并将长期的客户关系视为它们最大的优势。怎样在企业规模扩大的同时保持贴近客户的优势，是企业发展所面临的全新挑战。
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[1] Technik aus Windhagen für den Kreml, General-Anzeiger Bonn, 12. November 2011, S. 9.
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[2] Andreas Starke, Das Original ist mehr als ein Patent, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 16. April 2012, S. 12.
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[3] General Electric, Annual Report 2011, Fairfield, CT, 2012, S. 4.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 客户的要求
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隐形冠军的客户们要求都很高，且全面而复杂。图8-2显示了14项业务指标的重要性。
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“产品质量”以显著的优势位于首位。超过90%的隐形冠军把“产品质量”这一指标归入最高的两个等级（1~7级中的6或7级）。这表明隐形冠军的客户是非常苛刻的。“性价比”位于第二位，和“准时供货”几乎不相上下。额外的服务性指标如“售前咨询”﹑“售后服务”和“供货弹性”都高于平均水平。“价格”和“系统一体化”只是略高于所有指标的平均值。所有数据表明，隐形冠军并不主要靠价格来竞争。相比单纯的价格，客户更看重的是质量和性价比。因此，“广告”、“与供货商的合作”及“分销”则没那么重要也就不足为奇了。尤其是“分销”这一指标，因为隐形冠军大多采用直销模式。客户关心的不是一项业务是怎样完成的，而是他们能够得到什么样的服务。总体而言，图8-2中的多项指标偏高，这表明隐形冠军想要让客户满意并不容易。它们能否满足上述客户要求不是一个绝对化的问题，而是取决于在竞争环境下的相对比较。我们发现，隐形冠军在那些对客户特别重要的指标方面都占有明显优势，而在价格方面却呈现出劣势。
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图8-2 客户各项要求的重要性
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隐形冠军：未来全球化的先锋 对客户的依赖和风险因素
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在讲述“集中策略”的时候，我们已经了解到隐形冠军的盛衰与它们的小规模市场紧密相连。这也增加了市场的风险性。前面也提到过，市场和专注策略所带来的重点浓缩可以降低竞争风险。全球化一方面起到了同样的分散风险的作用（前提是各个区域的市场周期不互相关联），但另一方面也带来其他的风险（如汇率风险、经营失败、专业知识流失等）。因此，对这种情况下的影响风险的因素存在着不同的看法。客户结构也是一样，它是企业对客户的依赖性的重要方面，因此也是一个影响因素。当一家企业的大部分营业额都来源于少数客户，可以推断出这家企业的依赖性和面临的风险度要高于那些营业额分布于多个客户的企业。极端情况下，一个客户的流失就能使一家公司陷入困境。
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将隐形冠军的营业额分布按客户来划分，我们得到了一个分布很不均匀的结果。表8-1显示了隐形冠军们前五大客户所占的营业额的比例。
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表8-1 前五大客户所占的营业额比例
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10%的隐形冠军的营业额有一半以上来自于前五大客户。例如，印刷技术供应商Technotrans公司有60%的营业额来自前两大印刷机制造商海德堡（Heidelberg）和高宝。航空系统公司Diehl Aerosystems作为生产航空电子体系和机舱内饰及系统零件的世界领导者，其营业额的大部分源于前两大飞机制造商空中客车公司和波音公司。至此我们可以判定这些企业对单个客户的依赖性很高，但正如上所述，这种依赖性并不一定是单向的。这类企业大多属于集中度高的产业的供应商，例如汽车工业、航空业、风能发电、化妆品或者饮料行业（啤酒、软饮料等）。表中第二组数据显示，有28%的隐形冠军——明显高于第一组，其营业总额的20%~50%来自前五大客户。它们对少数重要客户的依赖性仍然被划入较高等级。值得注意的是，这组企业的客户分布产业情况比第一组更为分散。主要客户领域有机械制造、医药科技、电子和化学行业。大量的消费品制造商也属于这一组企业。这或许会让人感到惊讶。其原因是，它们的直接客户不是最终消费者，而是中间商。许多领域（例如食品、建筑市场、卫生用品、电子消费产品等）的中间商高度集中化，因此，消费品制造商也高度依赖于少数几个大型中间商。
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第三组隐形冠军有不到20%的营业额来自前五大客户的企业，所提供的产品和服务多种多样。这些企业的特点是，它们的目标群体不是一个，而是多个。它们关注的是产品、技术或者服务能力，而不是目标群体。它们的销售市场也是多元化的。第四组隐形冠军只有少于5%的营业额来自前五大客户的企业，它们常常拥有许多，甚至是大量的客户群体。
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以上数据显示，隐形冠军对客户的依赖程度及随之而来的风险后果不是千篇一律的。大部分隐形冠军十分依赖少数重要客户，但也有相对多的隐形冠军拥有多样的客户群。即使在一家企业的内部也可能同时存在这两种状况。例如，在德马克起重机公司的两个部门情况就截然不同。Gottwald Port Technology这一部门是活动码头吊车生产领域的世界领先企业，国际市场占有率为45%，公司39%的营业额来源于10个最重要的客户，即世界大型集装箱码头和集装箱运输公司。另一个负责工业起重机的德马克部门则拥有来自不同行业的10万多个客户。其中前五大客户的营业额比例为3%，前十大客户的营业额比例仅为9%，也就不足为奇了。隶属于杜尔集团的两家隐形冠军企业也有类似的结构差异。汽车涂装设备公司属于第二组，即前五大客户的营业额比例为20%~50%；而在平衡测控设备公司中前五大客户的营业额还不到10%。
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德马克起重机公司和科尼集团（Konecranes）为在业务集中化的前提下如何降低风险提供了新的解决方案。德马克公司1/3的营业额，约11亿欧元，来自于服务业务，其基础是公司生产安装的66万台吊车。其竞争对手科尼集团维护保养其中的30万台吊车，此服务的营业额高达公司总额的43%，在这个领域雄踞世界首位。科尼集团自称“提供全方位服务”，为不同生产厂家的吊车提供“超级的维护和保养”。这家公司在全球50个国家设有500个代表处，拥有3500多名服务技术人员，负责维护和保养吊车、码头装备和机床。对科尼集团而言，服务不是产品的附属品。因为服务业务的周期没有新产品业务的周期那么长，所以提高服务业务的比重能够明显地降低风险。在吊车领域尤其如此，因为法律明确规定必须对吊车进行定期检修。事实显示，许多隐形冠军处于服务密集的工业领域，这可以帮助企业减少经济周期波动的影响并降低风险。经济危机中，这种风险多样性的优势则充分体现出来。在服务业占较大比重的企业里没有出现像服务业比重较小的企业那样营业额明显下降的结果。[1]
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