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全球装配和紧固件市场的领头企业伍尔特公司的创始人莱因霍尔德·伍尔特就是与客户直接联系理念的坚实的支持者。他说：“根据我的经验，一天的外勤工作比开一周的会议有用100倍。与客户的交流能带来无数的想法和创意。”而拜访客户的另一个效果在于，高级管理层亲自参与客户交流工作对员工而言是一个积极的信号。这能使员工重视客户和贴近客户，并能激发员工的积极性。
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由于隐形冠军的市场非常集中化，所以通常不需要特别的客户贴近方案。大多数的高层管理人员与客户频繁往来，并且对产品信息了如指掌，客户也更愿意跟他们交流沟通。如前所述，隐形冠军中与客户定期交流的员工数是大型企业的5倍。可以说，贴近客户已经融入到了隐形冠军业务的各个层面。
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当然，隐形冠军里也有例外，它们的多样性导致不能一概而论。重金属行业的世界尖端企业攀时公司（Plansee）总裁迈克尔·施瓦茨科普夫就非常遗憾地说，他跟客户很少打交道。“客户的高级管理层对我们提供的类似小配件或者剪切工具等产品丝毫不感兴趣。对客户中的专业人士而言，我又没有能力跟他们讨论技术问题。”这个案例说明，没有解决客户问题的万能方案。深入了解公司业务流程总是必要的。就算是当前流行的“客户至上”和“贴近客户”这样的话题，也没有什么普遍适用的标准方法。
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[1] Hendrik Ankenbrand, Der Versöhner, Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 20. Mai 2012, S. 42.
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[2] Annette Mühlberger, Erfolgsmotor Mittelstand, Sales Business, März 2012, S. 8-11.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 通过行为准则实现贴近客户
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许多隐形冠军有自己特别针对“贴近客户”而制定的公司行为准则和要求。例如，生产拖链和塑料滑动轴承的世界领先企业易格斯公司就有公司的内部规定：没有经理的批准不可以拒绝客户的任何要求。下面是公司日常业务中常见的状况：一个客户电话里预订了一批产品，但要求在极短的时间内发货。客户的要求按照正常生产计划是无法实现的。通常情况下，员工会在接受订单前跟客户解释，公司无法做到提早发货，也就是拒绝了客户关于“发货期”的要求。但在易格斯公司，员工不允许给出这样的否定回答。这名员工必须多次请示他的上级领导。只有在他的领导也认为无法满足客户要求时，他才允许转告客户。根据公司总经理弗兰克·布雷泽的经验，80%的员工认为办不到的事情都能够通过公司内部协调得以解决。对此我的观点是，这种做法提高了员工的积极性，他们会尽力自己解决问题，尽可能少地请示领导，这样才真正实现了“贴近客户”的目标。
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“客户是所有工作的重心，而不是产品”是个性化金属加工领域的佼佼者Arnold公司的企业格言。最受欢迎的企业标语是“做不到意味着一无所有”。Arnold公司提供可用于高层建筑、机场、展馆等的金属部件、金属雕塑；协助完成建筑项目；帮助实现各种奇特的设计方案。几乎每个项目对他们而言都是全新的，独一无二的。他们真正实现了为客户提供全方位零距离的服务。
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全球烘焙原料行业的尖端企业爱焙士公司的总经理斯特凡·索依尼要求他的员工“用心维护与客户之间的紧密关系，并享受其中的乐趣”。爱焙士公司有保障这项雄心勃勃的企业计划的制胜法宝，他的400名外国分公司的员工（总员工数2300人）都是顶尖级的烘焙大师。员工的职业经验就给客户带来了巨大的亲和力。这里值得注意的是，企业标语是否华丽并不重要（事实上许多企业就是这么做的），关键是能否真正做到贴近客户，能否在日常业务工作中贯彻实施。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 与客户进行多方面的互动
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在许多业务里，客户关系不仅仅局限于供货商和客户双方，还有其他的影响因素，例如销售代理或者信息中介，等等。这个网络的管理对实现“贴近客户”的目标提出了特别的挑战。欧洲市场照明技术的尖端企业奥德堡（Zumtobel）公司的经理这样描述他们的综合互动经验：“我们与客户保持非常紧密的关系，因为我们以不同的方式与他们进行合作：假如一个国际知名的设计师为我们设计了一款灯具，我们在产品推广时会提到设计者的名字。我们帮助设计者将他的创意在技术上得以实现。如果成功了，这种新的解决方案将会成为我们新的标准产品。我们和设计师共同举办展览，介绍他的设计理念以及我们的技术解决方案。”
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根据客户的特殊状况和需求，我们也用类似的方法对待其他客户群体。奥德堡有意识地经营着这个网络。这家隐形冠军企业还在主页上列出了许多公司的合作伙伴和协会的简介和链接。全球最大的家具五金产品制造商之一的海蒂诗（Hettich）公司也跟采购过程中的所有参与者进行紧密的合作，包括设计师、规划人员、工匠师傅、家具制造商、中间商、最终消费者，等等。瑞典的研究者非常强调复杂市场的网络特性，并进行了一系列的研究。[1]对于许多隐形冠军的复杂业务而言，这种网络特性对实现“贴近客户”的目标至关重要，应该予以重视。
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[1] Vgl. Hakan Hakansson/Jan Johanson (eds.), Business Network Learning, Kildington, UK: Elsevier 2001; Mats Forsgren/Jan Johanson (eds.), Managing Networks in International Business, Langhorne, PA: Gordon & Breach 1994.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 以顶级客户为导向
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当我跟戈珞曼自动化设备的创立者兼CEO克劳斯·戈珞曼会谈时，第一次意识到隐形冠军特殊的客户导向问题：即它们总是以提出特别要求的刁难客户为标准，换句话说，就是以顶级客户为指导。这种客户总是特别苛求的，总是提出最高的要求并迫使供货商不断提高自己的产品和服务质量。此外，顶级客户也是非常合适的推荐人。戈珞曼公司就有很明确的目标，要成为目标行业领域中所有顶级客户的供货商，无论客户身在何处。如果企业能够通过长久的供货合作证明，他能够让世界上最苛刻的客户满意，那么占领市场的剩余部分也不是件难事了。戈珞曼公司最初专注于电子工业并且非常成功，那个领域的所有领先企业都是它的客户。戈珞曼公司是少数几个获得Intel公司颁发的“持续质量进步供应商奖”（Continuous Quality Improvement Award）的欧洲企业之一。由戈珞曼公司为客户量身定做的生产系统今天仍然广泛应用于汽车、家电、生物技术等领域。与容易满足的客户不同，挑剔的客户从不满足，总是要求更好的产品和服务，但这也正是企业提高的原动力。顶级客户就是创新伙伴。一位总裁这样描述他的客户：“我们不喜欢我们的客户，但是我们也清楚地知道，是它们迫使我们不断地改善产品和服务。”有意识地利用客户作为企业前进的动力，这种观点值得予以重视。虽然跟不怎么挑剔的客户合作要简单许多，但这不会使企业走向真正的成功。要想成为世界顶尖企业或者保持领先地位，就必须赢得顶级客户的青睐并与之长久地合作下去。之后自然会有要求较低的客户进入业务领域，或者甚至可以放弃它们。以顶尖客户为导向就意味着，客户到哪里，企业就跟到哪里。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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隐形冠军与客户建立并保持着紧密的合作关系。贴近客户是它们的战略中心要素。以下是本章节内容的总结，及为其他企业提出的建议：
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