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分销体系也能够降低风险。当企业的产品通过多种周期不同的渠道进行销售时，风险也就相应地降低了。凯驰公司CEO哈特穆特·詹纳说：“与汽车生产商不同，我们拥有不止一条销售渠道。我们有许多产品，也有针对不同市场和不同顾客群体的多种销售渠道。这是我们的根本，也是我们的优势。因此经济危机对我们几乎没有任何影响。”[2]这种多渠道的策略对隐形冠军而言变得越来越重要。由此产生的风险多样性正是企业期望得到的，实质上这是对目标客户群体的深入渗透。[3]
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我们不能忽略依赖关系的另一面。许多情况下，客户依赖于隐形冠军的供货。当一家公司占有很高的市场份额，客户自然会对其产生很高的依赖性。当然这种依赖性是以公司的生产能力为前提的。这也是规避风险的一种方式，因为客户可能会让它的供应商陷入困境。当全球顶尖的汽车后视镜生产商Schefenacker公司在几年前陷入财务危机时，这不仅是该公司及其股东的问题，而是整个汽车产业的问题。[4]全球范围内每三个汽车后视镜中就有一个是Schefenacker的产品。生产后视镜玻璃的另一家德国企业Flabeg公司拥有60%的市场份额，是该领域的世界最大供应商。[5]虽然后视镜不是高科技或者高价值的汽车配件，但却是不可或缺的组成部分。这个由占全球生产总量1/3的公司所造成的缺口，短时间内是不可能弥补的。为了解决这个难题，大型汽车制造商必须发挥作用。[6]在汽车配件行业这样的案例不在少数，即为了保障生产，汽车制造商也参与到零配件行业当中。这种情况下，如果对供应商过分压价，可能会导致两败俱伤。2012年的案例可以证明一个行业对一家隐形冠军的依赖性有多大。2012年赢创（Evonik）公司的一个生产厂失火，这里生产的是特殊的耐高温材料PA12，是汽车燃油系统的原材料；全球汽车工业半数以上的市场需求均由这一家生产厂来供货。[7]失火停产不可避免地带来了全球范围的原材料紧缺。
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许多隐形冠军有意识地采取相应的策略，使自己成为客户的，特别是大客户的不可替代的或者绝对必要的合作伙伴。事实表明它们是非常成功的。世界顶尖的立式车床制造商隐形冠军Pietro Carnaghi公司的总裁弗拉维奥·雷迪斯说：“一个利基市场的小供货商要努力使自己成为大公司不可缺少的合作伙伴，这些大公司都是它们最重要的客户。”他还说：“我们为客户提供的是战略工具。我们以一种独一无二的方式加工金属制品。”[8]针对这个话题通快公司的两位总经理尼古拉·莱宾格–卡穆勒和马蒂亚斯·卡穆勒在午餐时进行了一场启发式的讨论。有人提问，“典型的日本供货商和典型的德国供货商的区别究竟在哪里？典型的日本供货商我们以丰田公司为例，典型的德国供货商以通快公司为例。”两位讨论者接着反问：“假如这两家公司突然停止供货，将会发生什么事情呢？”答案是一致的：丰田公司的消费者会选择另外一个品牌，因为汽车产业一直存在着巨大的生产能力过剩。而假如通快公司突然不再供货，金属加工业的大部分企业将面临倒闭。由此可见，隐形冠军的许多产品（至少中短期）是不可替代的，是“必需的”。来自客户的依赖关系有助于隐形冠军们的风险规避。之前的严重的经济危机中，这种不可替代性丝毫不受影响。客户只是推迟了购买时间，但他们最终还是要买的，因为他们需要的就是隐形冠军们的产品。
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总结对客户的依赖性和相关风险这一小节，需要注意：具体情况具体分析。隐形冠军在这一方面的差异性很大。即使在同一家企业内部，不同部门的条件也截然不同。此外，客户对企业的依赖性有助于降低风险。如果把这个因素考虑在内，那么就不能一概而论地声称，隐形冠军比大型企业或者集中度较小的企业承担更大的风险。企业的集中专业化和领先地位并不一定意味着高风险。为了能够对源自客户方的风险进行可靠的评估，必须得进行更深的挖掘和个例分析。
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[1] Vgl. Hermann Simon, 33 Sofortmaßnahmen gegen die Krise, Frankfurt: Campus 2009.
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[2] Kärcher expandiert, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 16. April 2012, S. 16.
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[3] Robert Friedmann, Sprecher der Konzernführung von Würth, misst hybriden Vertriebs- bzw. Multi-Channel-Konzepten für die Zukunft große Bedeutung zu, Brief vom 17. Januar 2012.
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[4] 这家公司如今已更名为Samvardhana Motherson Reflectec (SMR)。
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[5] Flabeg公司是一家汽车镜加T企业，在德国、巴西、英国、美国和中国有生产基地。在太阳能反射镜领域，Flabeg公司也拥有世界领先地位，是全球唯一一家热弯太阳能反射镜的供货商。
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[6] Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 10. Februar 2007, S. 16.
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[7] Vgl. In der Autoindustrie werden Benzinleitungen knapp, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 21. April 2012, S.19 und Frank Wiebe, Die Grenzen der Globalisierung und der Arbeitsteilung, Handelsblatt, 9. Mai 2012, S. 12.
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[8] Zitiert nach Peter Marsh, The New Industrial Revolution – Consumers, Globalization and the End of Mass Production, New Haven – London: Yale University Press 2012, S. 100.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 如何实现贴近客户
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自从30年前全球畅销的《追求卓越》（In Search of Excellence）出版以来，很少有比“贴近客户”更流行的概念了。[1]在大多数企业中，“贴近客户”的实践却是一如既往的困难重重。本章开头我们已经看到，贴近客户是隐形冠军的显著优势——首先是与大型企业相比。
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那么隐形冠军是怎样做到贴近客户的呢？这里我们收集了一些观点和案例。显然，隐形冠军得益于它们的有限的企业规模，这是其得天独厚的优势。虽然不是所有的中小企业都贴近客户，所有的大企业都远离客户，但不可否认的是的确存在这样的趋势。规模较大、分工细致的企业通常难以做到贴近客户。规模较小的企业则相对容易做得到。前面提到的与客户保持定期联系的员工比例也是一个清晰的参数。当然，企业规模不是唯一的原因。隐形冠军运用了大量的组织工具、过程工具和文化工具，为了在规模扩大的同时保持与客户的贴近程度。
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[1] Thomas J. Peters/Robert H. Waterman, In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies, New York: Harper & Row 1982.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 通过分散责任实现贴近客户
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尤为重要和有效的方式是建立多个分散的单位。许多隐形冠军把企业划分为多个小部门，有时甚至划分为多个小公司，分别专门负责一个客户群。欧洲嵌入式电子产品业的尖端企业Exceet Group S.E就是由三大部门组成的。其中的第二个部门又划分为13个独立法人公司，各自负责某个专业产品或者某个目标领域，例如医药技术、自动化、能源、安全技术，等等。每个公司都有自己的总经理，他们最熟悉自己的客户群体。分散的独立部门或者独立企业的优势在于，它们可以同时包含多项业务功能（如研发、生产和销售）。通过这种方式缩短了整条价值链与客户之间的距离，并且将所有的资源都致力于满足客户的需求。这种分散化往往出现在公司发展的初期。例如西蒙顾和管理咨询公司在20世纪90年代初，即公司成立的第5年，就开始按照行业进行部门划分。此后，为了能更好地服务于特定的目标客户群，还不断地进行更细致的划分。
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分散化也可达项目层面，即把一个项目当作一个相对独立的小公司来经营。提供生产系统的领军企业戈珞曼自动化设备（Grohmann Engineering）的创建者兼CEO克劳斯·戈珞曼这样描述他的管理方式：“我们有意识地没有安排任何销售人员。我们的经理对他们的项目全权负责：他们负责销售，报价，找出解决方案，完成整个项目。项目主管需要具备公司经理应有的所有能力。每个项目都有一个项目组，项目组的运行方式类似一个小公司。每个项目组的成员应该对项目进行全局化的了解。这种做法使我们实现了与客户前所未有的紧密联系。”
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铯锂产业的世界领导企业凯密特尔公司也有类似的运行模式。销售工程师承担对客户的所有技术和商业责任。这种做法将公司的责任转移给与客户直接联系的员工，不仅提高了客户贴近程度，也提高了工作效率，因为可以省去向公司总部或者领导请示所耗的时间。不过，要想使分散的紧密贴近客户的体系能够正常运转，有一个必不可少的前提条件，即所有参与者必须对企业运作有整体的了解。
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让人印象深刻的是许多隐形冠军的高层领导既高度贴近客户，又具有全面的知识。超过3/4的被调查者认同这个观点“我们的高层领导与客户保持紧密的个人联系”。与客户直接联系是管理层的一项重要责任，因此他们需要经常出差。例如，世界顶尖的洗衣设备生产商Kannegiesser公司的总经理马丁·坎内吉瑟尔在经历了几小时的飞行旅程之后亲自出现在Texcare专业博览会的会场。当时情况是这样的“经过公司展台的美国人和法国人提出要见一下总经理”。[1]而总经理就在现场。另一家隐形冠军企业的总经理这样说道：“我认识我们的每个客户，并且到世界各地拜访过他们。通过面对面的拜访所建立起来的紧密关系的价值是不可估量的。”一次我在美国中西部旅行时，在一份报纸上读到，某个汽车制造商的当地的涂装工厂遇到了点麻烦：工人们使用的发蜡中所包含的金属颗粒落在了汽车的油漆上。我把那篇文章剪了下来并寄给了世界领先的汽车涂装设备生产商杜尔公司的总裁。他给我的回复是：“我知道这个问题，因为我曾亲自去过那家工厂。他们现在使用的设备来自我们的一个竞争对手，他们对金属颗粒的问题还不知晓。我们已经研究出了解决方案，相信下次的赢家会是我们，对此我非常乐观。”这就是高级管理层贴近客户的典范。这位身价为数十亿欧元的德国企业的总裁不仅清楚地知道，他们的美国客户的某处喷漆工厂遇到什么样问题，还亲临现场，为他们找到解决方案，尽管客户目前使用的是竞争对手的设备。“在中型企业里，品牌和建立信任都是总经理的职责”，一篇关于中型企业贴近客户的文章中如是写道。[2]
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