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对中型企业而言，在世界各地拓展统一和快捷的服务业务是一项巨大的挑战。与大型企业不同，不是所有中小型企业都有财力，在每个国家组建一支完备的、能干的专业服务团队。它们必须以快捷和灵活来弥补这一不足。克朗斯公司的创始人赫尔曼·科容泽德尔曾非常形象地描述了这种挑战：“每时每刻，我们都有250名客服和安装技术人员在全球范围内忙碌着。有时候，他们几个周甚至几个月不能回家。对客服部门及其领导而言，协调这些工作人员就是一项永无止境的任务。然而，我可以自豪地说，从世界各地反馈的消息是，我们的客户服务是全球最好的。最好的客服是我们成功的关键所在，这要归功于我们的250名客服专家。”科容泽德尔继续谈到他们的备件供应体系：“我们把每一台设备的数据都储存在中央计算机里。在全球各个角落都可以获取这些数据。这些数据可以直接输入由数字控制的机器里，然后就能马上生产所需备件了，无论是白天还是晚上。如果是早晨7点前预订备件，通常会在当天下午用卡车运送到法兰克福机场，然后在同天晚上通过空运发往指定的国家，这样，就可以马上办理清关手续。”这样的服务在如今可能就是标准服务了，可是这番话是如今已过世的公司创始人赫尔曼·科容泽德尔在1993年介绍克朗斯公司当时最新建立的服务体系时所提到的。[1]当年，科容泽德尔凭借这套服务体系成为这个领域的佼佼者。如今，服务体系及全球范围内的远距离检测和保养都属于标准服务项目了。我迄今为止见过的最先进的服务系统之一是在中国三一集团有限公司。公司位于中国湖南省长沙市的市中心。公司有一个大厅，类似宇宙飞船的控制中心。在一张巨大的电子地图上，客服工程师正在服务的设备的所在地都一目了然。这里与所有加入服务体系的设备保持着在线联系，可以随时进行诊断，排除部分故障。
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这种技术进步不仅给大型企业，也给隐形冠军带来了巨大的服务领域的机遇。如今，即使是规模最小的企业也必须要有能力，在全球范围内提供服务。这让人想到了Klais Orgelbau管风琴公司。尽管这家公司只有65名员工，但它可以在世界任何角落安装或维修公司的管风琴。根据订单数量，总有1/4或者1/5的员工要出差到世界的某个地方，一般要几个月之久。一家全球性的企业应该意识到，客户关心的不是供货商的所在地，而是服务。客户需要的是服务，并且就在他们需要被服务的地方。现代信息和交流技术不仅为公司满足客户这种高标准的要求提供了保障，同时还降低了成本，使之变得更加简单易行。
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[1] Hermann Kronseder, Mein Leben, Neutraubling: Krones AG 1993.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 系统整合
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系统整合是隐形冠军业务变化的最重要的趋势之一。系统整合是一个模糊的概念，可以理解为多项业务专长的总和。或者用另一种表达方式“全面解决问题的方案”。系统整合的重要性日益提高，其原因是多方面的：
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·供应商数量的减少：当模板或者次级系统替代单个产品时，就会出现这种情况。结果就会出现一个等级性的供应链（1级、2级，等等）。1级供应商必须提供系统产品。如今，特别是在汽车工业和快速发展的行业，如太空技术、机械制造、能源领域等，这种系统模式已经占主导地位。
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·生产和供应链的重新组织：那些过去的生产型企业如今已经转变为纯粹的工程服务型企业，生产任务已经转交给其他企业了。例如阿亨巴赫公司，铝板轧机行业的世界领先企业，以及SMS公司，钢铁生产业的龙头企业，都已经在多年前进行了组织结构的调整。
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·由一家（或者几家）公司提供所有的产品或服务：格罗茨–贝克特公司，世界领先的织针制造商在公司的主页上写着：“从一个生产针织机和编织机用针的厂家转变为精密部件的最重要的系统供应商。业务领域逐渐拓展到缝纫机用针、刺针、结构用针、簇绒针以及织针配件这一重要领域。”
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·复杂程度的提高：这里指的是技术更高的复杂性，例如硬件和软件的协调。例如，IT服务商Bechtle公司就提供兼顾硬件和软件的系统问题解决方案。不过，更高的技术复杂性可能会影响到其他领域。例如，工业自动化引发了员工职业培训的需求，Festo公司则顺应市场需求，提供产品与培训相结合的系统解决方案。同样的趋势在纯粹的服务型企业那里也能被观察到。例如，世界最大的咖啡原料供应商Neumann集团公司，既经营咖啡原材料，又负责咖啡豆的预加工，还参与进出口的物流。
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·客户价值的提高：隐形冠军能更好地协调生产或服务的各个环节，从而为客户提高价值。例如，温特霍尔特公司不仅为其餐饮业客户提供特制的洗碗机，还提供水处理系统、自己品牌的洗涤剂和产品维修服务。世界最大的胶原蛋白生产企业嘉利达公司给自己的定位是“不仅仅是供货商，还提供整体解决系统，全面支持客户创新产品的研发、实现和市场销售。”嘉利达公司的整体解决系统包括创新支持、使用技术咨询、过程分析和产品优化，并在全球范围内协助办理审批手续，帮助协调与相关部门的沟通。世界洗涤技术的龙头企业Kannegiesser公司早在20世纪80年代就把“洗涤”理解为“一整套系统”，并宣告了“烫衣机及其他配套设备在不同厂家独立生产经营”的旧时代的结束。Kannegiesser公司开发出一套针对工业洗涤行业的完整系统方案，能使行业内的各部分互相协调，并以此晋升为该领域的龙头企业。世界最大的牙刷生产商M+C Schiffer公司为客户提供的也是关于牙刷的完整问题解决方案，这其中不仅涉及安全卫生的外包装，还涉及内包装的质量、内外包装的研发，以及有宣传效果的显示屏。Lantal公司是全球客机机舱装潢领域的最大企业，为航空公司提供全面的系统服务，包括满足客户特殊需求的整体舱内设计，以及座椅套、隔帘、壁纸、枕巾和地毯的生产等。[1]Roedl&Partner公司为其客户在全球范围内提供量身定制的包括经济检测、税收及法律咨询等的系统服务。尤其是许多中型企业，在其本身全球化扩展的同时，格外注重其供应商的产品和服务的全球性。
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·为客户的迄今仍未解决的或者处理不完善的难题提供解决方案：Biomet公司是全球最大的生产人造关节系列产品的矫形外科供应商。由于更换人造关节涉及手术、住院及术后康复等方面，Biomet公司则提供了一个名为“Joint Care”的项目，为医院和医疗保险公司提供最佳的解决方案。治疗开始前，“Joint Care”项目组就会精确计划所有治疗及康复环节。使用这种方法，平均住院时间可由14天缩短到7天，康复时间同样也缩短了许多。医院就能够增加其手术数量，相应地提高医院的利用率和经济效益。因为治疗费用也会低于传统的治疗方法，医疗保险公司也节约了开支。而患者也只需要支付以前所需住院费用的一半。Biomet公司为使用其人造膝关节、髋关节的医院免费提供这个服务项目。类似的问题解决方案给双方带来了双赢效果。
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·证明和担保：Lantal公司的案例同样适用于这里，因为飞机内饰对安全有很高的要求。Lantal公司得到了欧洲航空安全局（EASA）和美国联邦航空管理局FAA的授权，为材料和地毯出具官方检测证明。德国的Lloyd公司是集装箱船只认证的世界领先企业，它为客户提供非常广泛的系统解决方案。曾经有这样的描述“德国Lloyd公司为船东﹑造船厂和供货企业提供技术服务领域的全部产品：从货物分类、咨询、工程服务、认证、培训到软件解决方案”。特别是在认证与其相关的担保这样的敏感领域，每个客户都更愿意从一个供货商那里得到全部解决方案，而不是跟多家供应商纠缠。
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·安全与效率：当一家供货商提供了所有的解决方案时，对客户而言安全与效率则成为关注的内容。澳大利亚Orica公司是世界最大的商业用炸药供应商，为采石企业提供一站式服务。Orica公司不仅仅出售炸药，还对岩石进行分析，进行钻孔和爆破。在这样的系统模式下，Orica公司提供给客户的是开采出的矿石，并据此计算它们的报酬。因为它们的解决方案都是为客户量身定做的，所以价格较为不透明。但其每个顾客的营业额、效率和安全性却大大提高。客户不再关注爆破的过程，因此也很难脱离合作关系而寻找另外的商家。
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·新的经营模式：通用电气航空集团的飞机发动机公司是制造喷气发动机的世界领先企业。它是首家采用一种全新经营模式的公司，即它给航空公司提供的是推动力，然后根据发动机的运转时间来结算费用。通用负责这期间的一切事物。与此相类似的经营模式是那些按照将要提供的业务来结算费用的模式。例如，世界排名第一的汽车涂装机供应商杜尔公司和车漆生产的世界引领者巴斯夫公司合作，以固定价格为汽车制造商提供汽车涂装服务。最近几年中，这种使用付费的商业模式（Pay-per-use）在许多领域里得到广泛应用。
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以上这些例子体现出，形成系统整合的原因多种多样，可以是多种产品的组合，可以是产品和服务的组合，也可以是供应链上的位移或者全新的经营模式，等等。所有这些选项都被隐形冠军所用。这种拓展服务领域的战略意义是不能被低估的：
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·系统整合原则上总是伴随着增值的深化。浅显地说，就是由此产生了新的增长潜能。“我们覆盖了整条增值链，”Neumann公司的总经理彼得·西尔曼这样说道。
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·系统整合为提高客户利益，加强客户与企业的联系创造了机会。众所周知且多次得到证实的现象是，那些从一个供应商那里购买多种产品或者整个系统的客户不会像只买一种产品的客户那样轻易地、频繁地更换供应商。
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·对于新进入市场的竞争者而言，系统供应市场的进入阻碍要比单个产品市场高得多。因此，系统整合是用来提高市场进入阻碍并以此巩固企业市场领先地位的非常有效的手段。
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·此外，市场领先企业似乎注定要经营系统化的业务。系统整合服务对组织协调及综合能力方面都有很高的要求。相比小型的竞争者，市场领先企业也被认为更加具备应付复杂业务的能力。
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基于以上原因，系统整合和系统化供应为隐形冠军铺设了一条前景光明的道路，可以保障它们的市场领先地位，甚至还可以扩大它们的领先程度。但是在此特别要提出警告，系统整合也带来了负面影响和额外风险。我们还要一再地强调，实现系统化供应在组织上有很大难度。如果一个多部门的企业想为客户提供跨领域的服务，不可避免地就会陷入矩阵型组织的麻烦中，无论公司的组织结构、运营过程或是激励政策看起来有多么具体。从集中程度或者可规划性的角度而言，产品业务和服务业务都受不同的程序所制约。专业清洁及护理设备的世界引领者Hako公司已经不再是典型的工业企业，它的大部分员工就职于世界各地的分公司，为客户提供各种服务。系统销售和交叉销售常常由于员工缺乏相应的培训或工作动力而失败。由此得出结论，隐形冠军的风险在于，系统化供应会威胁到它们原本清晰的业务重点及其优势。借此建议企业，绝不能单纯地跟随潮流，而应该谨慎考虑系统化供应的每一步，并要高度重视其在组织管理层面的实施。
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[1] Vgl. Wohnlichkeit in der Flugzeugkabine, Neue Zürcher Zeitung, 5. Februar 2007, S. 7.
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