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隐形冠军：未来全球化的先锋 品牌
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隐形冠军只是在它们狭窄的市场之外是隐藏的，是陌生的。而对它们重要的目标客户群体而言，隐形冠军的名字和品牌却享有极高的知名度和声望。全球化对品牌策略和交际提出了更高的要求。本国名牌并不意味着在未来世界经济共同体也会拥有同样的地位。成为或者保持全球引领者地位这样的雄心壮志也表示需要建立一个或几个全球品牌。就此目的进行讨论时，必须对市场进行细致的观察。对隐形冠军而言，它们仅有少数几家客户（例如汽车工业或者航空业），因此，全球化对它们的品牌没有带来很大问题。它们仍然只是跟少数的客户直接联系，客户也可以直接对其供应商的产品或服务进行评价。树立一个全球品牌可以耗费的时间和资金是有限的。然而，目标客户群体越大越复杂，销售渠道越长，树立一个全球品牌就越困难，越昂贵，越耗费时间。在这里专注于某个业务领域仍然很重要。一家不在大众市场，而是在某个狭窄领域生产经营的消费品供应商相对来说较容易树立自己的全球品牌。消费品生产商在全球范围内已经取得的成就使人印象深刻。美诺公司的总经理莱哈特·辛康说：“我们成功地将品牌价值扩展到了那些以前对我们一无所知的市场领域。今天美诺在全球范围内代表着优质。我们是品质意识的标志，是一定社会阶层的象征。”辛康多次提到与澳大利亚、中国或者日本的合作项目，在那里美诺电器已成为高级公寓的配套电器。他还能清晰地记起，当时美诺与其他家电领域的顶尖品牌如惠而浦（Whirlpool）、伊莱克斯（Electrolux）、海尔或者博世–西门子公司相比还仅仅是个小品牌。在全球或者欧洲的卫浴领域，卡德维公司、唯宝（Villeroy&Boch）公司、高仪集团（Grohe）或者Hansgrohe公司有着很高的知名度。如今K·维勒先生说道：“品牌是我们最大的资本。”对全球范围内的水族观赏鱼发烧友而言，Tetramin毫不陌生。每个专业摄影团队都信任ARRI相机和萨拿三角架。同样地，每个歌手或者乐师都认可森海塞尔（Sennheiser）和Neumann的麦克风。没有任何一个农场主不知道克拉斯这一品牌。每个土豆种植者都熟悉世界领先的Grimme马铃薯收获机。每个牙医都对西诺德（Sirona）、Kavo（牙科领域）或者Comet（牙钻）这些品牌如数家珍。
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对供应商而言，品牌的意义也很大，特别是在配件领域。Sachs公司是少数几家汽车零配件供应商之一，在消费者中享有很高的知名度。这种优势在零配件供应领域更为明显。修配厂的师傅们能够影响产品的选择，而Sachs是这个目标群体所认可的出色的品牌。品牌对所有那些需求量很大的中间商、修配厂或者服务公司的领域都非常重要。可以肯定的是，有些隐形冠军在树立全球品牌方面已经遥遥领先。时间以及22年来不断捍卫的市场领先地位是一个强大品牌的重要内涵。品牌和企业形象仅仅体现了“逝去的时间”。
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多品牌战略是保障高市场份额的一个有效方法。隐形冠军更加喜欢这种方式。一方面，两个或者三个品牌可以代表着不同价位的产品。例如，伊维氏集团（IWIS）的伊维氏品牌是面向高标准客户的优质设备。面向相对较低的需求（例如农业机械），集团还有第二个品牌，即Eurochain，这些设备在生产成本和价格上的定位明显较低。照明技术的世界领先者奥德堡公司在全球范围内拥有四个品牌：索恩照明（Thorn）、奥德堡、锐高（Tridonic Atco）和Ledon，每个品牌的产品都有特别的优势。JK集团是专业太阳能领域的全球领先者，它在主品牌Ergoline之外还有面向年轻群体的价格低廉的第二个品牌Soltron。位于德国图特林根市的Binder公司是全球医用和生物研究用控温箱的市场引领者，通过建立名为Advantage Lab的子公司与价格低廉的竞争者相抗衡。世界卫浴领域的引领者高仪集团正在运行一个更有说服力的新模式。在中国市场，高仪集团已经入股中国知名公司中宇卫浴（Joyou）。这个合作一方面赢得了在中国市场的强大地位。高仪集团还想将Joyou作为公司的第二个品牌投入欧洲市场，从而对自己产品进行明确的品牌区分。[1]
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第二个品牌的目的不仅仅在于区分不同价位的产品，还可以在与竞争者的正面交锋中协助第一品牌。这种定位是提升总体市场份额的有效方法。例如，美地亚和Saturn是同属Media Saturn Holding集团的两个品牌，它们价位相似，甚至常常在同一个地方同时设立商店。当一位顾客货比三家的时候，这种双品牌店的策略大大提升了顾客最终购买Media Saturn Holding集团产品的可能性。全球第二大叉车生产商凯傲公司也实施了多品牌战略。其两个顶尖品牌林德和Still也处于激烈的竞争状态。此外，凯傲公司还有价格较低的及区域性的品牌，例如OM（意大利市场）、鹰牌（Fenwick）（法国市场）和保利（中国市场）。
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瑞士钟表企业最能证明品牌的内在价值。瑞士本土生产的钟表数量仅占全球市场钟表总数的2%。然而，其销售额却占全球销售总额的53%。一只瑞士手表的平均价格为430欧元，而全球手表的平均价（包括所有的仿制品）可能只有10欧元左右。瑞士钟表业在国外的销售额为160亿欧元。主要由隐形冠军组成的瑞士钟表行业是位于医药化学和机械制造之后的瑞士第三大工业产业。客户认可和购买意愿大部分归结于品牌效应。“Swiss made”是非常关键的标记，这代表着生产成本中至少有60%，机械表甚至是80%，是在瑞士本土发生的。[2]
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对隐形冠军重要的一个品牌发展趋势是所谓的“内在品牌”。著名的案例就是“Intel inside”，所有使用Intel芯片的计算机都有这个商标。因为许多隐形冠军的产品是其他最终产品的组件或者内在要素，对它们而言，内在品牌具有特别的意义。戈尔特斯（Gore-Tex）是一个几十年来非常成功的品牌。这是一种特氟龙薄膜，可使衣服外部防水且内部透气。Gore公司成功地使其自身品牌知名度比使用其产品的最终服装或者鞋子的品牌还要大。这种品牌优势不仅仅体现在市场份额上，还体现在客户愿意接受的高价位上。
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隐形冠军拥有高知名度的标志之一是它们的品牌被其他公司，通常是大型企业接受并沿用了。例如，博世公司的部分产品使用力士乐（Rexroth）、布德鲁斯（Buderus）和勇克士（Junkers）的品牌。博世公司已经发现，这些品牌在它们所针对的目标群体中享有极高的声望，从而选择了非常聪明的做法，即在这些品牌中保留博世的名字。
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[1] Vgl. Grohe profitiert von Design und deutscher Technik, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 19. März 2012, S.14.
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[2] Vgl. Große Pläne mit kleinen Pretiosen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 12. März 2012, S. 14.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 价格
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大多数隐形冠军的供应策略并非以价格，而是以满足客户要求，提高客户效用为导向的。除了少数例外企业，几乎所有的被调查者都强调这是它们企业战略中的必要组成部分。“我们靠的是高水平的产品和服务，而不是低廉的价格维持生存”或者“我们看重的是质量，不是价格”都是这些企业的典型口号。
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许多市场中都存在着巨大的价格压力（比如汽车供货行业、电子行业、食品零售业），并导致价格持续下滑。但该因素似乎对许多隐形冠军没有造成同样程度的影响。针对过去10年间价格变动的调查显示，占63%的大多数被调查者的价格水平从本质上讲保持稳定。24%的被调查者称有明显的价格下降，13%的被调查者称价格明显上涨了。这个相对较低的比例却表明了有1/8的企业实现了价格的上调。
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隐形冠军的老板自然不愿透露其具体的价格溢价，这是可以理解的。总的来说，可以明确以下几点：隐形冠军的价格一般高于市场平均水平10%~15%，20%的情况也并不少见。例如，风能设备技术的世界引领者爱纳康公司的价格比其竞争对手的价格高15%~25%。然而，爱纳康公司却一直保持极高的市场占有率（在德国超过50%）。这种在需求强劲无竞争的市场中的价格差距是可以从经济角度进行解释的。其根源就在于爱纳康公司风能涡轮机的技术结构占有优势地位。美诺公司的价格相比市场平均价格也位于相类似的水平，然而，其产品的再购买比例却达到了90%。美诺产品的质量和使用寿命不是其他竞争者可以超越的。
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即使面对价格敏感度较高的产品或客户，隐形冠军产品的价格溢价仍然在5%~10%之间。市场领导者的价格总是高于平均水平，这已经不是新的观察结果了。在大部分市场中，互相竞争的并不是商品，而是彼此有差异化的产品。与此相应地，客户愿意支付的价格也各有不同，因此在价格上存在差异是正常的。较高的价格是产品或服务优越性的体现。如果客户们更看重的是高质量，而非低价格（或者大部分的客户是这样的），那么高价格也会带来高市场份额。这是隐形冠军们所处的典型环境。这个观察结论与价格销售曲线的负斜率并不矛盾。
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隐形冠军的价格水平高于市场平均值，但这绝不意味着它们就不必面对价格竞争。它们虽然在价格曲线上有一段“垄断空间”，但一旦超出这个范围，仍然要受到普通价格机制的制约。在价格差达到28%的情况下，会有一半的客户另寻买家。在这个范围内的价格弹性为1.78（50/28），这表明，销售额减少的比率是价格差百分比的1.78倍。这是中等价格弹性。尽管存在之前所说的价格溢价，但是隐形冠军不会超越这个价格余地。我们推测，它们甚至会尽量不充分地利用价格溢价。可以继续改进的首先就是更好地量化客户效用，以及更精确的价格差异，而前者是制定价格的基础。更值得重视的就是定价过程。因为大部分隐形冠军都从事企业与企业之间的直接生意往来，成交价格常常是通过协商达成的。在这一领域还有很大的改进空间，例如，价格论证、信息获取、相对权利的量化、运营规则的运用及对销售人员的激励，等等。
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也有小部分隐形冠军并不遵循上述的价格溢价原则，而是采用低廉的，有些甚至是攻击性的低价。Fielmann公司是欧洲眼镜分销领域的市场领导者，至少与传统的光学仪器供应商相比它采用了攻击性的价格策略，并以此取得了持续性的成功。汽车零部件供应商A.T.U这样描述自己：“在汽车售后服务市场中，我们属于价格最优惠的优质供应商。”这家公司还用“除了昂贵我们什么都有”这样的口号为自己做广告。Suspa公司是生产办公室座椅上的气弹簧的领先企业，它们把“优惠的价格”和“价格优势”放在首位。同样地，世界顶尖的人体解剖学教学用具制造商3B Scientific公司也用“特别具有竞争力的性价比”为自己做宣传。卡德维是欧洲钢板浴缸领域的第一品牌，它们以自己的高效率和低成本自豪。还有顶尖的螺栓制造商B来应对激烈的价格竞争。“不允许有其他任何企业能够以更低的价格生产此类设备，”公司总经理彼得·米歇尔·宾德如是说。
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然而总体而言，以低价格供应或以此做宣传的隐形冠军仍然只是少数。只有企业能长久地以比竞争对手更低的成本供应产品和服务时，才可能以低价赚取利润。能满足这个条件的企业不多，而在隐形冠军中这样的企业就更少了。
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价格战对大多数隐形冠军而言是个禁忌。西蒙顾和管理咨询公司在一次全球价格研究中询问了近3000名经理人。他们当中的59%认为其公司处于价格战之中。[1]典型的隐形冠军并不是这样的。它们自觉避免攻击性价格行为﹑过度的折扣或者类似的能触发竞争对手的有效措施并消除自己价格优势的行为。以优质的产品与服务，而非以毁灭性的低价为导向的竞争无疑是隐形冠军们拥有超过平均水平的利润的根源所在。因为价格战是绝对的利润杀手。[2]另一方面，隐形冠军遭到竞争对手的价格攻势，本身就是不可避免的。
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从这个角度而言，密切关注价格及其变动是必要的。从某种角度来说，也是经济危机的结果之一。危机更直接的后果或许是失去信任和由此产生的风险厌恶情绪。应对这些价格变化的措施可以是交流、价格保障以及在销售者与购买者之间重新分配风险。爱纳康公司提出了具有创新性的模范价格政策，变危机为机遇。在爱纳康公司的合作方案（EPK）框架下，可以有条件地签订维护、安全服务及修理合约，即爱纳康公司的收入只能是来源于客户使用风能设备所获得的收益。爱纳康公司以此分担了风能设备运营商的企业风险。这个举措使得其客户的客观风险明显降低，并由此得到了客户的认可，因为85%的客户与其签订了EPK合作协议。当然，像所有的风险承担及保障一样，公司也必须考虑成本问题。对爱纳康公司而言这在可控范围内。其原因在于技术优势带来的高品质。爱纳康是唯一一个不用传动装置的大型风能设备生产商。传动设备的故障率和维护难度都很高。正因为没有传动设备的高故障率，爱纳康公司保证提供给客户的设备可投入使用率达到了97%，事实上已经超过了98%。而且数据显示，保证97%的可投入使用率并没有给爱纳康公司造成任何额外费用。这是分散供货商与客户之间风险的最佳典型案例，可以大幅度地减少危机过后产生的购买阻力。
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在全球化背景下，隐形冠军要从两个方面关注价格政策。一方面，来自发展中国家的竞争者已经在过去的几年里在生产能力、产品质量、供货能力和服务等方面赶超上来。例如，中国的通信企业华为和中兴，或者取代了之前的混凝土泵世界最大生产商普茨迈斯特的领先地位的建筑设备生产商三一重工。这些新竞争者的产品越接近隐形冠军的产品，其价格差异和价格空间就越小。对此只有两种抵制措施。一种是通过创新保持产品差距或者重塑差距，然后捍卫曾有的价格差异。这种在高价位市场捍卫其领导地位的方法对大多数隐形冠军而言是首选。许多情况下这种举措却无法实现长久的成功，因为新竞争者超越的速度太快，能力太强。此时就只能减低成本，原则上要求消减产品或者将生产转移到价格较低的地区。为了能够在全球化背景下持续地占据竞争优势，隐形冠军必须跟新晋企业一样应对类似竞争条件下的竞争。我们甚至可以再进一步地建议隐形冠军思考，怎样在成本方面战胜来自发展中国家的新竞争者。当把产品生产转移到成本非常低的地区时（比如印度、孟加拉或者缅甸），这个目标完全可以实现。
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以上的思考让我们联想到了全球市场的第二个重要发展，它也影响到了隐形冠军的价格定位，即发展中国家中产生的极端低价领域。来自印度的两位美国籍教授已经证实了这个新领域的存在。得克萨斯大学奥斯汀分校的维贾·马哈延教授在他名为《86%溶解度》的书中把这个领域称作“21世纪最大的市场商机”。[3]86%指的是占人口总数的86%的年家庭收入低于10000美元。这个收入区间的群体消费不起高度发达国家的那些典型商品（例如汽车、身体护理产品等）。2010年逝世的战略专家C.K.帕拉哈拉德在《金字塔底层的运气》一书中也强调了在迅速增长的低价格领域里的商机。[4]新兴国家的持续增长导致了上百万消费者的收入不断增加，他们成为最低端工业产品的重要客户。德国驻孟买商会的负责人本哈特·施泰因吕克特别指出在印度的极低价格：“欧洲的价格在这里行不通。”[5]这个极端低价领域的增长速度比隐形冠军的高价领域还要快，并且会在未来的几年内在数量上变得非常庞大。每个企业必须自行决定是否参与到这个市场之中，以及如何参与。必须采取截然不同的战略，才能保证在极低的价格下还能盈利。
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这种发展趋势不仅仅出现在亚洲，也出现在东欧。例如，雷诺汽车公司在罗马尼亚生产的廉价品牌汽车Dacia就是非常成功的案例。入门级汽车仅售7200欧元，雷诺公司一年中销售了超过100万辆不同系列的廉价汽车。[6]普通的大众高尔夫的价格是其两倍还多。在法国，人们把廉价车称为“Loganisation”。然而，在新兴国家，极端低价汽车在价格上还要远远低于Dacia。特别是印度生产者Tata公司生产的小型车Nano引起了全世界的关注。它的价格大约是2500美元。如今在全球范围内已经销售出了1000万辆不同型号的极度廉价汽车。在接下来的10年中，这个数字会发展到2700万辆。这个领域的增长速度是汽车市场总增长速度的两倍。就算是以高品质产品著称的德国汽车生产商和供货商也不能对这个极端低价市场无动于衷。与发展的必然性相符合的是，德国供货商在Nano产品中起到了重要作用。博世公司在印度为Nano汽车研发了一种极度简单化的、价格又特别低廉的共轨技术，供货比例超过10%。博世、Continental、Freudenberg、萨拿、Mahle、ZF、Behr、BASF和FEV等九家德国供货商都参与了Nano的生产。这表明，德国企业能够在极端低价的市场领域站稳脚跟。然而，这个挑战要求不仅要参与，还要有盈利。
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