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隐形冠军必须慎重考虑是否进入廉价和极度廉价市场。这意味着，不仅要在中国及其他新兴市场进行生产，还要开展研发。霍尔格·恩斯特教授断定，在德国生产极度廉价商品是一种幻想。[7]恩斯特教授在他的书中给出了大量不同行业的公司案例。奥拉夫·普吕特纳在他的《全球市场下的国家策略》一书中深入地分析了这种挑战。[8]高文达亚兰和特兰博更进一步。他们将“储备性创新”，即从不发达国家回流到发达国家的创新，视为对现有企业的巨大威胁之一，包括像西门子或者通用电器这样的大型企业也这么认为。维贾·高文达亚兰说：“中小企业应该关注贫穷国家的客户并为他们进行研发。”[9]对隐形冠军而言把增值链转移到新兴目标市场是能够在明显低价的状况下保持竞争优势的唯一出路。在高端领域和中等价位领域的最有效的战略就是使自己具有竞争力。而进入极端低价市场的一条可行之路是收购当地的、运营成本低廉的供货商。隐形冠军布勒（Bühler）公司是研磨技术的世界引领者，为了能在中国市场以低价和简洁保持领先地位，它已经收购了几家中国企业。公司总裁卡尔文·格里德尔表示，通过这种方式可以更好地实现供应和客户需求的统一，就像它们对待更为昂贵复杂的瑞士产品那样。还有世界最大的外科产品生产商，顶尖的隐形冠军奥托博克公司，也选择了进军巴西和中国市场。公司总经理汉斯–格奥克·奈德声称，通过这个决策更好地保障了公司的市场领先地位。还有世界最大的水泵供货商凯斯比（KSB）公司也强调了“将公司重点调整到标准水泵及其零配件的大批量生产”的必要性。[10]这些举措的背后几乎都隐藏着一个双重战略，既要保持高端产品和高价位领域，同时也要利用新兴的低价领域的巨大增长机遇，保持与潜在竞争者之间的优势差距。
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隐形冠军企业卡尔迈耶公司占据全球经编机生产领域75%的市场份额，并在过去几年内也实施了双重战略。其目标在于保障卡尔迈耶公司在高端市场及其面临竞争挑战的低价市场的市场地位。为此推行了下列发展策略：标准生产领域降低成本25%，在高端领域相同的价格下提升25%的品质。公司总裁弗里茨·迈耶称，这个雄心勃勃的目标已经实现。卡尔迈耶公司以其价格和品质的竞争优势组合在低端和高端领域都得到了大规模的扩展。伴随着产品的发展，公司的这种生产能力在中国无锡得到了扩展。凭借其全新的产品系列和高度现代化的工厂，卡尔迈耶公司在过去的两年里重新夺回了其原本的市场份额。
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2010年逝世的Swatch表业的创始人及前总裁尼古拉斯·哈耶克曾在四年前就提出了警告，称某些市场领导者将会把低端价位市场让给低工资国家的竞争者。哈佛大学商学院的创新领域研究者克莱顿·克里斯滕也曾着重强调来自下面的威胁。[11]
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每家企业都应该从历史中汲取经验教训，正视那些从市场下方攻击的竞争者。
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[1] Vgl. Simon, Kucher & Partners, Global Pricing Study 2012, Bonn: Simon, Kucher & Partners 2012.
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[2] Vgl. Hermann Simon und Martin Fassnacht, Preismanagement, Wiesbaden: Gabler 2008.
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[3] Vijay Mahajan, The 86% Solution – How to Succeed in the Biggest Market Opportunity of the 21st Century,New Jersey: Wharton School Publishing 2006.
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[4] C.K. Prahalad, The Fortune at the Bottom of the Pyramid, Upper Saddle River, N.J.: Pearson 2010.
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[5] Bernhard Steinrücke, Ich sehe Quantensprünge für Firmen in Indien, Absatzwirtschaft, Oktober 2010, S. 9.
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[6] Renault’s Low-Cost Cars Take Front Seat, The Wall Street Journal Europe, 16. April 2012, S. 19-20.
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[7] Vgl. Holger Ernst, Industrielle Forschung und Entwicklung in Emerging Markets – Motive, Erfolgsfaktoren,Best Practice-Beispiele, Wiesbaden: Gabler 2009.
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[8] Vgl. Olaf Ploetner, Counter Strategies in Global Markets, London: Palgrave Macmillan 2012.
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[9] Der Innovations-Tango, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 30. April 2012, S. 12.
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[10] Pumpenhersteller KSB steckt ambitionierte Ziele nicht zurück, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 31. März2012, S. 16.
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[11] Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma, Boston: Harvard Business School Press 1997.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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隐形冠军拥有顶级的产品和服务，并始终以满足客户需求为导向。以下观点应该引起重视。
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·隐形冠军要有目的性地满足客户在产品质量和服务方面的高标准的要求。
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·隐形冠军的产品体现了高度的技术水平，且已发展成熟。超过90%的产品处于增长期或者成熟期。这意味着继续增长的前景和稳定性。进入衰退期的产品仅占被调查者的1%。
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·服务对隐形冠军越来越重要。扩展性的服务项目，例如成套服务体系、培训、在全球设立代表处及网络化是企业不可或缺的组成部分。少数隐形冠军已经在此过程中从一个工业生产型企业转变为一个服务型企业。
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·许多隐形冠军们，特别是年轻企业，利用网络经济的优势，通过全球代表处提升产品和服务效用。而这种覆盖多地区的系统服务得到了本身就处于世界各地的隐形冠军的客户更广泛的推广。对中小企业而言，构建一个全球范围内的服务网络在组织上和资金上都是巨大的挑战。
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·系统整合的发展趋势可以在许多隐形冠军那里被观察到。系统整合原则上可以改善客户的效用，提高竞争者的市场进入障碍。市场领导者似乎注定要提供系统整合。但是不要忘记，系统化供应的转变增强了组织管理的复杂性，也可能威胁到隐形冠军产品的关注度。这种形式的业务扩展必须慎重考虑。
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·隐形冠军在狭窄的市场里却拥有强大的品牌。它们中的许多企业都创立了自己的全球品牌，有些企业却还面临这项重任。为了保障其高度的市场份额或者覆盖多个价位领域，隐形冠军也更多地采用了多品牌战略。因为许多企业只是中间供应商，因此内在品牌对它们而言也很重要。
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