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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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隐形冠军拥有顶级的产品和服务，并始终以满足客户需求为导向。以下观点应该引起重视。
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·隐形冠军要有目的性地满足客户在产品质量和服务方面的高标准的要求。
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·隐形冠军的产品体现了高度的技术水平，且已发展成熟。超过90%的产品处于增长期或者成熟期。这意味着继续增长的前景和稳定性。进入衰退期的产品仅占被调查者的1%。
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·服务对隐形冠军越来越重要。扩展性的服务项目，例如成套服务体系、培训、在全球设立代表处及网络化是企业不可或缺的组成部分。少数隐形冠军已经在此过程中从一个工业生产型企业转变为一个服务型企业。
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·许多隐形冠军们，特别是年轻企业，利用网络经济的优势，通过全球代表处提升产品和服务效用。而这种覆盖多地区的系统服务得到了本身就处于世界各地的隐形冠军的客户更广泛的推广。对中小企业而言，构建一个全球范围内的服务网络在组织上和资金上都是巨大的挑战。
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·系统整合的发展趋势可以在许多隐形冠军那里被观察到。系统整合原则上可以改善客户的效用，提高竞争者的市场进入障碍。市场领导者似乎注定要提供系统整合。但是不要忘记，系统化供应的转变增强了组织管理的复杂性，也可能威胁到隐形冠军产品的关注度。这种形式的业务扩展必须慎重考虑。
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·隐形冠军在狭窄的市场里却拥有强大的品牌。它们中的许多企业都创立了自己的全球品牌，有些企业却还面临这项重任。为了保障其高度的市场份额或者覆盖多个价位领域，隐形冠军也更多地采用了多品牌战略。因为许多企业只是中间供应商，因此内在品牌对它们而言也很重要。
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·隐形冠军通常不以价格作为竞争砝码。与它们所提供的高品质产品和服务相对应，其价格明显高于市场平均水平。然而它们必须留意新兴国家的竞争者已经在赶超并且威胁到其价格优势。在发展中国家极度廉价的市场已经形成，规模在不断扩大，隐形冠军不能视而不见。参与这个新兴领域要求在产品策略、研发、生产和销售等方面制定全新的战略。
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总之，隐形冠军的产品和服务处在一个持续转变的过程中。一方面它们处于相对舒适的生命周期，大约90%的产品处于成长期或者成熟期，没有衰退期的困扰。另一方面，产品和服务/系统整合之间的比重发生了变化。在价格方面来自新竞争者的压力持续增加，特别是来自新兴国家的竞争者。捍卫价格优势是它们所面临的最艰难的挑战之一，并且只能在产品和服务层面得以实现。只有保持足够大的品质差距，才能保障价格优势。新机遇出现在已经形成的极度低价市场中。然而对隐形冠军而言，这是一个全新的领域，它们必须发展自身能力。相对来说提供顶尖的服务，即使在未来，在所有领域都是保持市场领先地位最有效的方法。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 第10章 持久的创新
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是创新，而不是模仿成就了世界市场引领者。只有通过创新，通过不断的完善才能保持领先地位。隐形冠军都是优秀的创新能手，它们在研发上的投入是其他公司的两倍。这体现在隐形冠军企业平均每个员工的专利数量比大型企业高5倍。而申请每项专利所耗的费用却只有大型企业的1/5。如果我们把数量和费用结合起来，可以说，隐形冠军们在创新方面的效率是大型企业的25倍。这里只有少量的创新属于重大的技术突破，这类创新平均10~15年才出现一次。创新更多的是一种持续的完善，单个创新的作用可能很微小，但是汇集在一起却能实现下文将要介绍的顶尖的产品和服务。隐形冠军的创新不同于大型企业，它们将客户的需求和科技更好地融为了一体。它们常常以小型的专业团队来解决具体问题，这样很节省费用。高层管理人员也亲自参与研发。这种特别的创新过程带来的是更短的研发时间。在一个普遍重视“缩短投放市场时间”的时代里，这是一个关键性的优势。隐形冠军的创新不仅仅体现在技术和产品上，在营运的过程、系统化、市场营销和服务上也同样能体现出其高度的创新能力。隐形冠军在过去几年里能够不断提升其竞争优势，无论我们以绝对的还是相对的市场份额来衡量，必定有它们成功的秘诀。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 什么是创新
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创新或者能够提高客户利益，或者能够用更低的成本获得同样效用。最理想的状态是创新可以同时达到这两个效果。说到创新，通常我们会把它主要与科技和新产品联系在一起。事实上，对于大多数的隐形冠军来说，科技是它们创新能力的主要因素。工业链条产品的世界市场领先者RUD公司认为：“一直以来，保持技术上的创新领先地位是我们企业战略及发展远景的重要方面。”技术领先地位经常在时间上远远领先于其他竞争者。Rational公司是世界最大的厨房设备供应商，占有54%的市场份额。据公司总裁君特·布拉什科估计，其他竞争者需要6~10年的时间才能赶上他们公司在技术上的领先。奥幂公司是扫描管道和探测显微镜的世界市场领先者，公司总裁诺伯特·诺尔德说：“价值的再创造不在生产过程中，而在于创新和发展。我们的客户欣赏技术的领先。”为了使奥幂公司在将来仍然能保持技术上的领先地位，大约40%的员工直接或间接地从事研发工作。德国工业仪器生产商菲希尔（Fischer）集团甚至有这样一句企业座右铭：“寻求创新，就会找到菲希尔。”公司拥有超过2000多项专利，证明他们的座右铭可不是一句空话。
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然而，创新不仅仅局限于技术和产品，它还包括隐形冠军商业活动的所有方面。其中流程的创新意义重大。在这里，隐形冠军不只是关注成本，而且还考虑到，流程创新通常能够提高质量，缩短工序或者提升客户便利，从而提高客户利益。对于许多隐形冠军而言，流程创新甚至比产品创新更为重要。约尔根·图曼是这样描述电池外壳世界市场领先者德国Heitkamp&Thumann公司的过程创新的：“我的企业更注重流程，技术领先更多在于流程的再发展，而不仅仅是产品技术。”
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创新降低了企业客户的成本，从而给自己带来了市场新机遇。易格斯公司是传动链条和塑料滑动轴承两个领域的世界市场领先企业，其创新的主要目标是为了降低成本。而易格斯公司拥有高度的创新性。易格斯每年研发1500~2000种新产品或者进行产品扩展。易格斯的工作流程也体现着高度的成本意识，公司里甚至有这样一个口号：“最优秀的中国人来自科隆。”（意指成本控制能力）公司还为此申请了商标注册保护。
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分配和市场营销中的创新也同样重要。相当数量的隐形冠军是因为这些创新而诞生的或者实现销售增长的。伍尔特公司的核心就是高效率的销售和物流体系。体系中的重要部分是名为ORSYMAT的装备，这是伍尔特公司在其大客户的工厂里所组装的设备（设备名源自秩序（Ordnung），体系（System）和自动化（Automat））。这些设备与伍尔特的各个分公司联网，并配置客户所需要的物件。如果存放某个物件的抽屉被打开了，那么新的订货单和相应的账单就会自动生成。伍尔特的员工会在下次拜访客户时把相应的抽屉重新装满。这样，客户就不必操心繁多的小事了。伍尔特公司通过这个创新进行其产品存货管理。Bofrost公司是欧洲冷冻食品的最大直销企业，它保证把物品直接运送到消费者的冷柜中，从而使得冷冻不被中断。这样就给客户带来了最大程度的便利。
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安内·博达的创新是划时代的。1952年，她首先在已经创办两年的时尚杂志Burda加入了衣服剪裁样板，让那些女性读者们能够自己在家中做出杂志中的时装。虽然衣服剪裁样板自19世纪开始就十分有名，但是杂志和衣服剪裁样板的结合却是一个突破。从1961年以来Burda成为了世界上最大的时尚杂志。如今，Burda被翻译成17种语言，在90多个国家出版。
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Festo公司是气动技术的世界市场引领者，它不仅在技术方面，而且在市场销售方面具有很强的创新能力。公司采用以客户为导向的组织形式，在此基础上制定了行业专用的产品目录，而不是大众化的通用目录。由此使得公司在每个行业领域均保持高效，因为所在的领域客户都认可Festo公司是这个领域的专家。如今，考虑到每个客户迄今为止的购买习惯和要求，Festo公司甚至还提供客户专用的产品目录。现代化信息技术使得这些解决方案无须太高的费用即可实现。互联网为类似的市场营销创新行为提供了多种多样的机会。
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创新通常能够延伸价值链。全球最大的电子工具制造商博世电动工具在大型建材超市里引入了“店中店”这一概念，并且已经创建了700家这样的专卖店。采用“店中店”模式的博世专卖店的销售额增长了14%，而在没有采用创新模式的建材市场的销售额仅仅增长了6%。博世公司也将这种理念推广到电子商务中，并理所应当地推广在线“店中店”。是销售和生产的创新带来了博世公司的不断发展。博世公司的IXO电钳是全球销售最多的电动工具。在欧洲建材市场销售的每20件电动工具中有16件是博世的产品，其欧洲市场份额在最近几年间由25%上升为35%。[1]欧洲户外运动装备领先品牌Globetrotter在它的专卖店中布置了新颖的探险场景，这激发了客户心中对探险的渴望。Globetrotter只雇用那些因为热爱户外运动才从事这一行业的员工。
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提到创新，人们通常不会想到价格政策。然而这方面也有创意可寻。瑞安航空是欧洲廉价航空业的市场领先者，是业内首家引入乘客托运行李额外付费的航空企业。许多传统的航空公司也逐步接受了这种价格政策，过去几年中，乘客需要支付的价格持续上涨。爱纳康公司是一个不同寻常的创新者，不仅在技术和服务方面，也在价格政策方面。爱纳康的合作伙伴方案（EPK）所收取的服务费用取决于客户的风能设备的收益。另外，爱纳康公司在为期12年的合作合同的前6年仅收取一半的服务费。
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