1704152270
1704152271
福莱希公司的创始人和总经理曼弗雷德·鲍戈达恩的故事也相类似。鲍戈达恩发现，他只有在使用一条类似刚性杆的拴狗绳时才能把狗控制住，否则就只能任由它不受控制地乱跑。为什么不能生产出兼顾两者的灵活的狗绳呢？这是对需求的最初认识。鲍戈达恩当时是电锯生产企业Dolmar公司的一名出色的工程师。[2]在那里他找到了电锯启动钢丝问题的解决方法，即用一个螺旋弹簧将其拉回。在需求和技术结合的基础上成立的福莱希公司，如今以70%的市场份额成为世界宠物狗狗绳生产领域的最大的公司。
1704152272
1704152273
科技的突破是创新管理中最艰难的挑战。这种状况下，公司已经拥有市场，但是新的科技必须得首先被研发出来。前面章节中提到的案例已经展示出，这样的挑战是怎样被成功地化解的。CEWE Color公司是欧洲最大的冲印公司，它也经历了一场戏剧性的结构变革。公司最初的业务领域是冲洗胶卷照片。但随着数码科技的发展，越来越少的消费者还会到他们这里冲洗照片，有些消费者在家里用打印机打印照片。2005年，公司共冲洗了43亿张胶卷照片，2010年仅冲洗了8亿张。业务量减少了约81%，已经威胁到公司的生存。CEWE Color公司采取了一系列的创新举措，例如开展照片书、照片日历和类似的新业务等，从而一跃成为市场的引领者。照片书的销量在2005年还是0，2006年为53万册，2013年则为580万册。2013年公司的销售额为5.29亿欧元，刷新了其历史纪录。
1704152274
1704152275
位于意大利南蒂罗尔的隐形冠军Durst公司在过去的30年间甚至经历了几个发展阶段。这家成立于1936年的公司是照片扩印设备的世界引领者。随着微型实验室和数码摄影的出现，公司销量骤然下降了70%。但是，Durst公司的1400个专利拯救了公司的命运。1995年公司生产出世界第一台数字放大机，如今全球的企业、政府和机密部门仍然使用这款机器。用这台机器我们可以拍摄70公里外的一部汽车并能辨别车牌号。后来，Drust公司转而专注于陶瓷、木材、塑料和纺织品的喷墨技术的创新。今天，它是这个领域欧洲市场的最大企业，世界市场的第三大企业，并且还是保持一如既往的高创新比率。一件产品的平均寿命为18个月。目前Durst公司的一个创新项目的内容是，给太阳能电池喷上涂层，让电池能够看起来与屋顶、瓷砖或者墙壁融为一体。Durst公司声称：“我们从不抱怨由于技术创新所导致的市场的不断变化。相反，我们喜欢它们，这是我们的机遇，积极参与到世界市场的技术革新中去。创新太慢或者太少所带来的风险是我们的推动力，让我们不能原地踏步。”[3]
1704152276
1704152277
然而历史上更多的是没能成功实现技术转化的例子。德国黑森林地区的Welte&S·施特劳斯、爱德华·格里格、克劳德·德彪西以及古斯塔夫·马勒等都被征服，并且赞不绝口。”[4]1912年Welte公司甚至开始在美国进行生产。然而随着唱片的出现，公司开始走向没落。接下来的许多不同的创新尝试都以失败告终。1952年公司最终破产。如今只有位于弗莱堡市的一堵纪念墙还能让人想起那辉煌一时的世界领先企业。技术革新不成功的案例还有曾经的世界引领者幻灯机制造商Reflecta公司、德国打字机生产商奥林匹亚（Olympia）公司和Triumph Adler公司。它们曾在20世纪60年代的世界市场上名列前茅，但是在技术发展到电子和个人电脑的时代，它们都失败了。它们曾经拥有过市场，还曾经在该市场上非常强大，但是它们缺乏电子技术的创新能力。这些案例证明：一个成功的创新必须将内部的自身竞争力和外部市场机遇合二为一。
1704152278
1704152279
没有一家企业能够保证，依靠彻底的创新来应对市场的技术革新。Durst公司的总经理理查德·皮奥克给出如下的建议：“我们一定会再次遇到某个业务领域终结的时候，可能是录像设备，可能是相片扩印设备，也可能是喷墨技术。此时，我们必须拓展新的业务领域。为此我们一方面需要有热情、激情和能力的新同事加入，来拉着其他人往前走；另一方面我们也还需要老员工的经验和灵活性。”[5]
1704152280
1704152281
[1] Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, 27. Januar 2007, S. C3.
1704152282
1704152283
[2] Dolmar是“机电设的世界引领型企业之一”。公司于1927年引入了第一部以汽油为动力的电锯。自1991年以来这家公司属于日本的Makita集团
1704152284
1704152285
[3] Homepage Durst.it, 15. April 2012.
1704152286
1704152287
[4] 参照网页Siegfrieds-Musikkabinett.de和维基百科搜索词“M.Welte&Shhne”。
1704152288
1704152289
[5] Eva Fischer, Pioniere damals wie heute, Wirtschaft im Alpenraum, 14. April 2011.
1704152290
1704152291
1704152292
1704152293
1704152295
隐形冠军：未来全球化的先锋 持续改进与突破创新
1704152296
1704152297
创新思考常常让人联想到彻底的新产品或者全新的制造工艺。这样的突破性革新比较容易被关注，并会被媒体大肆宣传。然而，在现实中突破性革新总是很少见。比如，通快公司的贝特霍尔德·莱宾格认为，在他的行业中差不多每15年才会出现突破性的革新。典型的创新过程是由许多不会出现在新闻标题上的小步改进组成的。虽然用数字很难证明，但隐形冠军的创新多为持续性的小改进，而非划时代的革新。这也是本章的题目“持久的创新”想要表达的含义。当购物车生产的世界市场引领者旺众公司说：“旺众公司的历史是永远革新的历史”，指的正是这个不断提高的过程。在购物车或者行李车行业的突破性革新只是例外。森海塞尔公司如是说：“使我们的公司变得强大是改良，而不是革命，因为许多技术上的突破是一些发展政策的微小步骤的结果。”[1]人造水晶的世界市场领导者施华洛世奇公司至今坚守创始人的格言：“把好东西做得更好”。嘉利达公司是骨胶原蛋白领域的世界引领者，将其“激情”融入公司格言“我们始终只想做到最好”中。美诺公司的座右铭是“永远更好”，这表达了他们要生产世界市场顶尖产品的要求。持续的创新是美诺公司运转的基础。美诺品牌的重复购买率达到了90%，的确令人吃惊。来自慕尼黑附近加兴市（Garching）的M.Braun公司是内部储物系统的世界市场引领者，其也有类似的志向。M.Braun公司在OLED技术领域具有极高的创新能力，并受英国国家印刷技术中心委托建造了一台全球独一无二的设备。[2]这家公司在世界范围内只有少数几家竞争者。他们的格言是：“每天更好一点”。
1704152298
1704152299
众多实例都证明，实践中创新大部分是连续不断的形态。技术发展研究者纳塔涅尔·罗森贝格（Nathaniel Rosenberg）观察到，工业界的研发主要是在既有的技术上做小的改进。这在创新过程中很正常。而许多隐形冠军的生存之道就是它们在处理许多小的事情过程中比竞争对手做得更好。它们的产品和工作结果往往给人的印象是几乎达到完美。而这一结果往往是一系列无休止的改进而非一蹴而就的创新所带来的。
1704152300
1704152301
[1] Thomas Ramge, Klingt gut!, brand eins, 7/2006.
1704152302
1704152303
[2] 0LED表示有机发光二极管 .有潜力成为未来照明新技术 。
1704152304
1704152305
1704152306
1704152307
1704152309
隐形冠军：未来全球化的先锋 创新的领导和组织
1704152310
1704152311
隐形冠军的创新活动主要是通过许多有特色的领导和组织脱颖而出的。我们在下面会就此逐一讨论并给出相应的案例。
1704152312
1704152313
1704152314
1704152315
1704152317
隐形冠军：未来全球化的先锋 高层管理者的角色
1704152318
1704152319
如图10-4所示，高层管理者作为创新的推动力扮演着突出的角色。这个对于隐形冠军而言更是如此。创新在许多这样的公司里是老板亲自抓的事情，不仅仅是在开始或者早期阶段，而是一项长期的任务。这一点在专注于生产单一产品的企业中体现得更为明显。福莱希公司是狗绳生产的世界引领者，其创始人兼总经理曼弗雷德·鲍戈达恩参与所有产品开发的细节方面。同样还有世界排名第一的图钉生产商的企业家罗尔福·哥特沙尔克。在较大规模的多产品的隐形冠军企业里，高层管理者也参与到整个创新过程中。美诺公司的企业家彼得·辛康几十年始终是推动创新的领导者的典范。1946~2013年，汉斯·里格尔领导黄金小熊橡皮糖企业哈里波公司，他在职期间始终是创新的大力推动者。阿洛伊斯·沃本把爱纳康公司造成了风能行业的技术先导者。凡是有关创新和改进的事物，领导们通常都亲自出马。以下是世界灌装设备市场领导者克朗斯公司的创始人赫尔曼·克龙泽德尔的故事，可以作为这种角色的理想典范：“当装配工人对设计者说‘他造的东西一团糟’的时候常常感到不太舒服。但在我们公司中，每次为用户安装好设备返回来后，装配人员必须当着我的面对设计者说清楚机器出现了哪些问题，要详细说明出现了哪些不足，什么必须改掉，要如何改良机器。装配工人一般总是有一个清楚的想法，但是很难将想法付诸实施，也就是说，他不能画出图纸，但他知道问题的关键在哪里。在许多工厂里，装配工人很少有机会向设计者报告他们的经验，他们根本没有机会去设计师那里。在我们这里，这种谈话我基本都在场。不然的话装配工人很可能会轻易地放弃。因为设计者与装配工人相比更为强势，通常也更能言善辩。装配工最终可能也没有说出自己想要说的话就离开了，并且想：‘你们爱怎么做就怎么做吧’。但在克朗斯绝不允许这样！装配工人也不喜欢写很长的装配报告。为什么？因为他们常常写错别字。当他们把报告交给装配主任，报告首先得由秘书阅读并改正书写错误，就像在学校里被老师改正一样，常常还是用红笔。这对装配工人而言是致命的，这会使他们很愤怒，同时也陷入尴尬。结果就是他们不愿意再写任何装配报告了。”魔鬼藏在细节中。克朗斯公司的经验证明，直接面对客户的职员和研发人员的沟通过程中充满了诡计。克朗斯公司的决策是正确的，即决策者亲自参与到这个沟通过程当中，这也可能是成功的创新者和不成功的创新者之间的差距所在。
[
上一页 ]
[ :1.70415227e+09 ]
[
下一页 ]