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[2] Eric von Hippel, The Sources of Innovation, Oxford/New York: Oxford University Press 1994; vgl. auch Stephan Thomke/Eric von Hippel, Customers as Innovators. A New Way to Create Value, Harvard Business Review, April 002, S. 74-81; vgl. auch Eric von Hippel, Democratizing Innovation, Cambridge: The MIT Press2005.
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[3] Vgl. Harvard Business Review, November-Dezember 1994, S. 177.
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[4] Givaudan.com, Vision, 18. Mai 2012.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 研发的速度
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许多隐形冠军强调，它们在创新方面必须比那些较大竞争者更快，实际上它们也做到了。其原因在于已经提到过的与其他职能部门之间的顺利合作，专注，较少的劳动分工，较短的决议过程或者较快速的高层决策。员工的素质同样也起到了十分重要的作用。谈到卡尔蔡司SMT半导体公司，卡尔蔡司公司多年的执行总裁迪特·库茨说：“公司受益于我们精密验光人员常年积累的经验。集成电路技术方面的高速创新，只有杰出的专业人员才能做到。新市场带来了树立市场领导地位的机遇。”在那里起决定性作用的常常是快速和合适的时机。Westfalia分离器公司凭借其快速的创新在生物柴油离心机这一新兴市场上获得了80%的世界市场份额，远远超过了公司在其他一些旧市场上所占的份额。用公司自己的话来说，成功原因在于：“在恰当的时机把合适的创新产品投入市场”。博世电动工具公司是电子工具制造的世界领先企业，公司将新产品的研发周期由原来的24个月缩短到12个月，整整节省了一半时间。园艺灌溉和园艺器具的市场领导者嘉丁拿也为自己的快速发展感到自豪。其特别之处主要在于嘉丁拿公司在产品开发的同时也制造自用的加工设备。这样节省了时间。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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创新是隐形冠军市场领导力的根基之一。隐形冠军展现了持久的高度的创新能力，它们持续不断地创新。创新是在过去几年中提高市场份额的主要原因。高研发强度和高效率是未来发展最优化的动机。我们由此得出以下结论：
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·只有依靠创新才能获得并保持市场领导者地位。纯粹的模仿是远远不够的。
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·创新必须提高客户利益并且/或者降低成本。为了做到这两点，创新应不仅局限于产品和技术。商业活动的各个方面都可以作为改进的切入点，事实上隐形冠军也利用了这些方面。
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·在产品创新、研发及专利特别重要的领域里，隐形冠军在指标参数上与整个工业和大型企业相比具有明显的创新优势。
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·同样，在配套工业和服务行业，隐形冠军也更多地作为创新者出现，然而这里没有像产品创新那样明确的指标。
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·成功的创新需要市场和技术这两种推动力的融合。2/3的隐形冠军实现了这种融合，而大型企业的数量只有19%。
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·不应该只是追求轰动的技术突破型的革新。许多隐形冠军之所以成功，正是因为它们持续地一步步地实施小的创新，它们的总和就是顶尖产品和优势。
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·技术发展的突飞猛进对企业的创新能力提出了极高的要求。一部分企业成功地翻过了悬崖，有些甚至是多次地翻越了悬崖。然而，很多企业在科技转型期间失败了。
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·创新应该是领导者亲自抓的事。高层管理人员必须作为积极的推动者和创新的实施者。这要求关注和深度。只有在领导们足够熟悉了解所有细节时，才能有效地推进创新。
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·一个被广泛接受的策略和职能部门之间的顺利合作简化并加快了创新过程。特别是在产品创新时能取得更好的结果。
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·对于创新成果而言，人员素质比预算更为重要。持续性对实现不断的改进和最后的完美结果是不可或缺的。
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·顾客是创新理念非常重要的源泉，因此应让他们紧密地参与创新过程。这时相互信任是必不可少的前提条件。
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尽管人力和财力资源有限，但隐形冠军们还是证明了他们是优秀的创新者，他们的创新效率比大型企业高出好几倍。隐形冠军们实现了这个目标的原因在于，他们的创新过程有别于大型企业。如果要在全球化背景之下寻找隐形冠军企业增长的秘诀，其强势的竞争地位主要是源于创新。隐形冠军们已经为创新竞争做好了充分的准备。
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