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·一个被广泛接受的策略和职能部门之间的顺利合作简化并加快了创新过程。特别是在产品创新时能取得更好的结果。
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·对于创新成果而言，人员素质比预算更为重要。持续性对实现不断的改进和最后的完美结果是不可或缺的。
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·顾客是创新理念非常重要的源泉，因此应让他们紧密地参与创新过程。这时相互信任是必不可少的前提条件。
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尽管人力和财力资源有限，但隐形冠军们还是证明了他们是优秀的创新者，他们的创新效率比大型企业高出好几倍。隐形冠军们实现了这个目标的原因在于，他们的创新过程有别于大型企业。如果要在全球化背景之下寻找隐形冠军企业增长的秘诀，其强势的竞争地位主要是源于创新。隐形冠军们已经为创新竞争做好了充分的准备。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 第11章 加强竞争优势
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隐形冠军能创造自己的竞争优势，并且也能在市场上将其发扬光大。它们这些本事对读者来说一点儿都不稀奇。如果隐形冠军没有这些技压群雄的优势，它们也就不可能跻身于世界一流企业的行列里，而且也就更不可能多年都一直稳坐行业的“头把交椅”。不过我们不禁要问：这些隐形冠军面对的到底是怎样的竞争环境和结构呢？它们又将如何从容应对呢？对此，它们又要采用什么样的竞争策略呢？而它们又拥有怎样的战略性竞争优势呢？在下面的章节中我们将深入探讨以上的这些问题。
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首先，这些隐形冠军从事的大多都是些所谓的“垄断型市场”。即便是放在全球这个大背景下，它们的竞争对手也是寥寥无几。不过，它们之间的竞争却如龙争虎斗般激烈。不过，它们之间的博弈空间不再是低价血拼，而主要是在绩效和创新这些层面上一争高下。正如在之前第9章所介绍的那样，隐形冠军的企业战略是建立在给客户提供顶尖服务而并非低廉价格的基础之上。此外，产品质量一直都是它们世代相传的竞争优势，也是让它们在市场称霸多年的“杀手锏”——核心竞争力。除此而外，在提供咨询、系统整合以及员工培训等“软实力”方面，隐形冠军的竞争优势比其他人也棋高一招。由于这些“软实力”是源于企业内部竞争力，并没有整合到产品里，因此这些“软实力”就很难被模仿，并且对那些新入行的竞争对手而言，这无形中又提高了行业门槛。另外，虽然这些隐形冠军有着难以撼动的市场地位，但它们还是必须时刻关注企业的成本优势。隐形冠军在更好的服务和高溢价之间精准地拿捏，让它们在市场上一枝独秀。不过，那些新兴市场上的竞争对手也会在效率方面快马加鞭地迎头赶上。因此，诚如之前反复提及的那样：在那些超低价竞争领域，隐形冠军必须也开发出更为简单、更为廉价的产品与之抗衡。最后，尽管全球性的竞争越来越多，但是对隐形冠军来说，本地的竞争对手在它们的战略考量中依然举足轻重。正如我们之前观察到的那样，与本地对手之间的“近身搏斗”会让企业自身的竞争力与日俱增。不过我们也要避免对竞争对手过度关注，这种情形在隐形冠军那里时不时地发生。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 市场结构和竞争状态
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一般来说，隐形冠军的直接竞争对手数量十分有限。表11-1描述了它们竞争环境中的几个关键指标。从中我们可以看到，就隐形冠军的直接竞争对手而言，在欧洲平均只有4个，而在全球市场上也就只有6个而已。[1]
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表11-1 隐形冠军的市场和竞争结构
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绝大多数隐形冠军都活跃在“寡头垄断市场”上。在“寡头垄断市场”中，它们和竞争者之间可以保持互相依存的关系。另外，只有极少数隐形冠军有20个以上的竞争对手，因此这些企业就可以被归入“完全竞争市场”中了。再者，现在的寡头垄断市场也并不少见，即便是在汽车、航空、能源、通信或者电脑等诸多规模庞大的行业中，这些企业在全球范围内也很少能有超过10个或者20个的直接竞争对手。
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除此之外，隐形冠军们显著的竞争优势还体现在以下几个方面：
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·市场份额：在过去10年中，84%的受访公司认为企业的市场份额有所增加，只有12%的承认市场份额有所下降；
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·市场波动：只有8%的受访公司认为市场波动幅度比较大，30%的认为市场比较稳定；
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·竞争对手：62%的隐形冠军面对的一直都是那几个“老冤家”；
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·从业历史：就从业历史而言，过半数（64%）的隐形冠军比其最大竞争者要长很多；
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·发现新竞争者：只有8%的隐形冠军能经常发现新的竞争者；
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·出现新竞争者：在不久的将来，只有28%的受访企业认为“新的竞争者可能或者很可能出现”；
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·新竞争者威胁：只有8%的受访企业认为这种新竞争者对自己来说是个威胁，而38%并不这样认为。
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